Общая тетрадь

вестник школы гражданского просвещения

 
 

Оглавление:

К читателю

Семинар

Тема номера

Вызовы и угрозы

Гражданское общество

Точка зрения

Исторический опыт

СМИ и общество

In Memoriam

Nota bene

Номер № 75 (3-4) 2018

Предисловие к книге Брайана Робертсона о холакратии

Дэвид Аллен, генеральный директор компании «Дэвид Аллен». Амстердам, Нидерланды

С Брайаном Робертсоном мы познакомились в 2010 году на конференции «Здравый капитализм» в Калифорнии, где оба выступали с докладами. Меня поразили его рассуждения о новом, динамичном способе формирования организации и управления ею.

В этот период я учился на собственных ошибках в этой области и погрузился в глубокое исследование вопроса о том, как бы устроить так, чтобы моя небольшая, но энергичная компания управлялась сама, а мне не нужно было бы выступать в роли генерального директора. Я к этому времени уже понимал, что для этой роли подхожу слабо — гораздо больше пользы я мог принести организации, будучи ее «лицом» и продвигая свою методологию GTD (Getting Things Done), о которой рассказал в книге «Как привести дела в порядок».

Мы делали первые шаги на пути расширения компании, чтобы обслужить возрастающий в мире интерес к нашей области деятельности. Я знал, что сам с этой задачей не справлюсь, что потребуется кто-то или что-то еще, чтобы непосредственно руководить реализацией этого плана. Однако рискованно было поставить на «управление компанией» какую-либо сильную личность, которая могла не разделять всецело идей, объединявших нашу компанию. Я был убежден, что наша общая деятельность как организации была важнее, чем взгляды каждого из нас в отдельности. Назначить кого-то «главным» означало бы передать ему власть над небольшой, но самобытной и тонко организованной молодой компанией, ищущей свое место в мире. Я мечтал об организации, которой не нужен был генеральный директор — во всяком случае, в традиционном понимании этого термина.

Идеи Брайана и модель холакратии перевернули мой мир: если эта система действительно работала так, как он предполагал, это было именно то, что мне нужно. Довольно быстро я решил пойти ва-банк и испытать эту идею на уровне всей компании. Я хотел как можно скорее выяснить, работает ли холакратия. Эта модель показалась мне настолько всеобъемлющей, что я видел лишь две возможности на нее отреагировать: либо совершенно отказаться, либо полностью принять. Полумеры были исключены.

Я предусмотрительно (к счастью) прикинул, что на эксперимент с холакратией потребуется лет пять. Даже если бы оказалось, что холакратия не подходит направлению нашей компании, модель была столь убедительна, что ее испытанию стоило уделить время и силы.

В центре моей профессиональной деятельности всегда была проблематика роста производительности труда — прежде всего на индивидуальном уровне, а затем на уровне всей организации. Я уже знал, что, если руководство компании использует рекомендации GTD, это может серьезно изменить всю систему организации. А когда я прослушал доклад Брайана о трансформации процесса работы организации так, чтобы на уровне всей организации достичь «сознания воды» (я пользуюсь этой метафорой, заимствованной из карате, чтобы описать состояние абсолютной ясности, которое достигается благодаря GTD), я понял, что эта методология заслуживает внимания.

Мы уже более трех лет занимаемся внедрением холакратии, и, по всей видимости, мой прогноз относительно пятилетнего срока окажется точен. Изменить операционную систему предприятия — непростая задача. Мы гордились тем, что наша компания соответствует современным требованиям — гибкость, открытость, прозрачность и т.д. Но как только мы начали внедрять холакратические процессы, стало очевидно, что некоторые наши порядки и методы работы придется менять.

Самое удивительное во всей этой истории — это сколько положительных изменений произошло с самого начала! И эта позитивная тенденция сохраняется. Когда вы испытали на собственном опыте, насколько больше ясности придают вашей деятельности новые формы коммуникации, уже трудно отказаться от этой системы. Когда вы осознали, насколько снижается напряженность, стоит лишь отказаться от «героических лидеров», поворот вспять представляется возвращением на очень опасный курс.

Брайан предупреждает: холакратия — это не панацея, она не избавит организацию от всех трудностей и проблем. Но по своему опыту могу сказать, что она действительно дает наиболее стабильную основу для выявления, формулирования и решения проблем.

Случается, что кому-то хотелось бы доказать, что холакратия не работает. Легко во всех неприятностях винить этот новый процесс. Но обнаружить изъян в модели холакратии гораздо труднее, чем внедрить ее! А благодаря тому, что она позволила разрешить проблемы, которые стали более очевидными, мы лучше осознаем, как функционирует метод и на что он способен.

Самое замечательное, что модель невозможно испортить. Более того, от нее можно отказаться: это допустимо в рамках самой модели. Но если вы захотите осуществить эффективные перемены как можно проще, вы все равно воспользуетесь холакратией.