Общая тетрадь

вестник школы гражданского просвещения

 
 

Оглавление:

К читателю

Тема номера

Вызовы и угрозы

Дискуссия

Экономика и общество

Гражданское общество

Точка зрения

Горизонты понимания

Наш анонс

Nota bene

Номер № 77 (3-4) 2019

Бизнес. Ответственность. Доверие

Сергей Петров, предприниматель, основатель, председатель Совета директоров группы компаний «Рольф»

Я хочу остановиться на двух вещах — инвестициях и доверии. С примерами из бизнес-практики.

Вначале небольшое терминологическое определение. Бизнесом я называю не то, что у нас принято называть. Вся российская бизнес-структура для меня делится на государственную или ведущую себя как государственная. Например, олигархическая, поскольку поведение в этой среде отлично от поведения конкурентного бизнеса: права собственника без мотивации создают колоссальную разницу в поведении работающих на этом рынке. Эта структура создает 70% российского ВВП. И еще 30% производит конкурентный бизнес, который и является для меня бизнесом. А государственные и олигархические структуры — это последствия того, что мы, выйдя из Советского Союза, не знаем другой модели и возвращаемся к ней при первой возможности.

Поэтому начну с инвестиций, о понимании их большинством людей. Даже работая в Госдуме, разговаривая с людьми из бюджетного комитета или теми, кто принимает законы, которые действуют сегодня, я заметил, что они понимают инвестиции как деньги. Так вот — это не деньги, эта субстанция более сложная. Я пытался объяснить, что бизнес можно начать с одним долларом в кармане, если у вас есть репутация и компетенции, позволяющие делать бизнес. Обычная реакция на такие слова: «Ну, что-то там этот идеалист говорит, но мы-то знаем, как жизнь устроена».

Люди подходят и спрашивают: «А что такое LIBOR?» Я объясняю, что это London Interbank Offered Rate…* А речь идет, например, о допуске иностранных бумаг на российский рынок. Смотрю, голосуют, не обращая внимания на сказанное. Спрашиваю: «Зачем вы спрашиваете тогда, зачем это нужно?». Отвечают: «Ну, я хочу знать… И вот Рашкин голосовал так же, а я ему верю, он хороший экономист». То есть слушают одно, но делают, как привыкли. И сделать с этим ничего нельзя. И законы у нас такие, какие есть.

Я сейчас рассказываю о своем опыте. Я начинал бизнес в 36 лет и ничего не знал, хотя заканчивал советский вуз по торговле. Чему там учили, — даже не буду сейчас говорить. Так вот, инвестиции — это комплекс знаний, действий, ресурсов, который включает помимо финансов и ноу-хау. Например, Аэрофлот начинает работу на новом рынке. Это крупная структура, имеющая валютный доход. Вдруг выясняется, что наши самолеты ТУ-154 съедают 5,5 тонн топлива в час, а Аэробус-А320 такой же по вместимости — 3 тонны. Ясно, что самолеты нужно заменить. Аэрофлот обращается в консалтинговую компанию McKinsey, и там объясняют, что надо сделать то-то и то-то. Ведь как Аэрофлот жил? Ему предоставляли самолеты бесплатно, и с каждого заработанного доллара он 0,8 долл. оставлял себе, а остальное отдавал государству. И это была модель, далекая от реальной экономики — экономики прибыли, убытков и выживаемости. Результат: в компании, например, не было специалистов, которые умели бы правильно заказывать запасные части. Например, глазки, через которые смотрят на пилотов, у них заказаны на 100 лет вперед, но реально необходимых запчастей нет. И они не знали, как это делать по уму. И вот McKinsey объясняет, что для начала нужна статистика по тем компонентам, которые чаще отказывают в работе.

Похожая ситуация была у меня в автомобильном бизнесе. Станции техобслуживания «Жигулей» заставляли нас иметь как можно больше дефицитных распределительных валов, например. А когда мы начали работать в новых условиях, задача стала иной. Допустим, заменялись лобовые стекла. Их поставка была раз в неделю. А нужно было сделать так, чтобы как только последнее стекло заканчивалось, тут же поступала новая поставка нужного количества. Поэтому нужно было, конечно, все просчитать и как можно меньше денег в виде запчастей держать на складах, потому что деньги должны работать — это проценты и реальная валюта.

Никакие инвестиции не будут работать без добротной статистики, понимания каких специалистов и чему нужно обучить, какие бизнес-схемы применять. Это первое, с чем мы столкнулись, когда поняли, что нам нужны специалисты, причем не обязательно именно по запасным частям.

Первыми инвесторами нашей компании были иностранные банки. Нам сказали, что готовы сделать инвестиции под 7% (против 15%, которые предлагало тогда государство), если только все дела будут прозрачными и понятными.

Как в автомобильном бизнесе в то время крали налоги? Что я под этим подразумеваю? Например, я открываю свой центр «АудиСевер», а два уже существующих центра — центр «Москва» и центр на Таганке — ввозят импортные машины по заниженной стоимости из Финляндии, где у них организован поток. Они платят меньше таможенных пошлин, меньше НДС и получают сверхприбыль в наличных от покупателей. И два владельца этих центров меня спрашивают: «Что ж, ты будешь ввозить по реальной стоимости?» Я ответил, да, мы продаем так всю нашу продукцию. Они возразили: «Тогда ты будешь получать с одной машины 3 тысячи, а мы получаем 8. И вы все равно ничего не сможете продать». И действительно мы в течение двух лет ничего не могли продать, потому что конкуренты говорили покупателям: «Принесите нам предложение от «Рольфа» и мы продадим вам на тысячу долларов дешевле».

Так вот, банки-партнеры нам объяснили: вы можете получать прибыль при занижении импортной стоимости машин на 40%. Но при этом должны организовывать дополнительный денежный поток, заводить отдельную бухгалтерию; платить проверяющим — все это дополнительные траты. И самое главное, ваш сотрудник получит в результате полное право красть у вас запчасти, потому что вы крадете налоги и он это знает. А если вы работаете прозрачно, получив наши инвестиции, то сможете выйти на открытый рынок, привлечь новых инвесторов.

Все это явно не соответствовало нашим привычным знаниям, так как большинство было уверено, что бизнес пойдет на что угодно, если есть прибыль в 300%.

Повторяю, инвестиции — это не просто вложение денег. Это обучение тому, насколько важно, чтобы эти деньги пришли из источника, где будут вам доверять, понимая, что вы относитесь к бизнесу как к высокоморальному делу и перестанете нести чушь о 300% прибыли. Инвесторы не знают, как работать с поставками или запчастями, но они знают к кому вас отправить, чтобы вы этому научились. Потому что они вкладывают в дело свои деньги и деньги тех старушек, которые принесли их в банк. Такой бизнес выгоднее: не надо красть налоги — можно работать долгосрочно.

Знаете, дилерский автобизнес такой: вы продаете машины, но производитель должен предоставить вам автомобили как бы в пользование. Использовать российские деньги очень дорого, выгоднее просить иностранные, то есть более дешевые деньги. Дешевые деньги позволяют держать большие склады. Прибыльность на машинах очень маленькая, это очень низкомаржинальный бизнес. Сегодня мы вообще новые машины продаем в минус. А чтобы компенсировать потери, подключаем обслуживание, продажу подержанных автомобилей и др.

У нас в какой-то момент появился и импорт, и дилерские центры. Компании с оборотом в миллион и оборотом в миллиард управляются по-разному. Мы этого не понимали, пока не научились. То есть инвестиции не просто помогали делать бизнес, а помогали делать его при быльным, долгосрочным. И деньги в этом играют важную, но не главную роль. Все почему-то считают, что Российский фонд благосостояния выделит для чего-то деньги и сразу все наладится. Ничего не изменится, потому что, скорее всего, деньги либо неэффективно потратят, либо растащат. Изменится что-либо только вместе с комплексом знаний о том, как бизнес работает на самом деле.

Приведу такой пример. В самые удачные годы (2003–2008) доходы федерального бюджета составляли приблизительно 100 миллиардов долларов в год. 40 миллиардов оставляли в экономике, а остальное уходило в фонды. А от иностранных банков мы получали еще 100 миллиардов в год чистыми. И эти деньги были самыми эффективными, потому что они приходили вместе с знаниями, в том числе с знаниями о рисках. Это сложная наука, которая приходила к нам через тысячи каналов. А самые вредные деньги — это государственные инвестиции, которые ничего не дают, но развращают и разгоняют инфляцию. Итак, инвестиции должны приходить из правильного источника.

Второе условие эффективного бизнеса — доверие. Низкая цена и инвестиции — это функции доверия. Я расскажу на своем примере, что доверие вещь обоюдоострая. Наша компания постоянно соперничала с довольно эффективной автодилерской компанией «Авелон». 10 лет назад ко мне приходили два «авелоновца» с предложением объединиться. На тот момент они зарабатывали 3,4 миллиарда прибыли, а мы всего 2,8. Переговоры закончились ничем, и за десятилетний период мы в процентном соотношении инвестировали одинаково. А сегодня ожидаем заработать 15 миллиардов, а они все те же 3,4 миллиарда. Я попытался выяснить причину неудач «Авелона». Сотрудники мне рассказали, что в компании сложились два клана — вокруг исполнительного директора и финансового, который его проверяет, потому что акционеры не доверяют своим менеджерам и просят их контролировать. И оказывается, что трение на этом уровне стоит так дорого, что за 10 лет можно потерять 10 миллиардов. Потеря происходит оттого, что сбились в два клана все сотрудники, и все знают, что если предложение идет от исполнительного директора, то отдел финансового управляющего никогда его не поддержит. Недоверие, склока убивают дух. Уже никто и не пытается делать предложения, которые могли бы принести инвестиции. Нет единой цели, доверия.

Однако если вы сегодня предложите «Газпрому» полное доверие, то украдут сразу все. Так что это работает только с правильной командой, когда на 10 «наших» людей принимается 2–3 новых сотрудника. Это тончайшая настройка: если вы сразу предлагаете новым сотрудникам «встроенные ценности» и воспитываете их, тогда доверие работает.

Я знаю множество компаний, которые очень много инвестируют, но не получают доходов от них (с учетом девальвации даже уменьшают показатели). У всех бывает воровство — и у них, и у нас. Кого-то поймали и даже возбудили уголовное дело. В нескольких компаниях признаются, что у них есть агенты, которые ловят вора, но не отдают под суд, а заставляют стучать на тех, кто крадет. Логика типично полицейская, она есть и на уровне государства и спустилась на уровень бизнеса. И люди, работающие там, не знают других отношений.

Человеческое воображение довольно бедное. Попробуйте себе представить что-нибудь ярче солнца. Не получится! И если человек никогда не видел апельсина, то он не попросит апельсиновый сок, потому что не знает, что такой есть. И вот эти люди тоже не знают, как по-другому бороться с воровством. Если вы не доверяете людям, вы начинаете контролировать каждый их шаг.

Знаете, наш пограничник не может самостоятельно принимать решение, пускать вас или нет. В любой другой стране, если отказала компьютерная система, как было однажды в 2008 году у нас в Домодедово, мне говорили: «Да пусть идут. Пусть пройдет один шпион, но не держать же людей!» А у нас 2000 человек заставили ждать, пока компьютеры не наладят. То есть совершенно другая логика. Притом что иммиграционный офицер может принять любое решение. И если бы нашим офицерам позволили так поступать, то через некоторое время они научились бы принимать самостоятельные решения. На доверие откликаются очень быстро.

Один директор крупного банка говорил своим сотрудникам: «Знаем, что крадешь, но не можем поймать». И человек, услышавший такое, думает: «Все равно я здесь числюсь вором. Зачем тогда честно работать?»

Я спрашивал своих менеджеров: «Если вы захотите, вы сможете чегонибудь украсть?» Они отвечают: «Да легко, Сергей. Можем включить в бюджет на этот год ремонтов разных по три раза». И это логика, которую может построить российский силовой класс. Он так экономику видит. Он сам готов воровать и будет подозревать всех в этом.

Но при этом мы видим, сколько наши конкуренты за 10 лет потеряли только из-за недоверия. Везде колоссальные затраты на проверку.

Наш менеджер, перейдя работать к конкурентам, впервые увидел, что ключи от продаваемых автомобилей хранили в ящике под столом. И предложил повесить для этого специальный ящик. Но оказалось, что для этого нужно было написать заявку, которую подтвердит финансовый отдел. Финотдел ответил, что в следующем году, может быть, они внесут эти затраты в план. Тогда менеджер купил ящик на свои деньги. В «Рольфе» он принимал миллионные решения, по которым потом просто отчитывался, а здесь он не может купить ящик за 600 долларов, чтобы развесить ключи. Владелец бизнеса компенсировал затраты, но не изменил систему, потому что у него нет понимания, как на самом деле работает система доверия.

Так что доверие — это колоссально значимая категория, которая работает и в бизнесе, и в политике. Конечно, изначально не нужно красть и нужно подбирать правильных людей. Не все работает прямолинейно, но через 10 лет у нас изменится страна и будут другие люди, сами принимающие решения. Им не придется контролировать друг друга. Норвежский налоговый инспектор, в отличие от российского, сам принимает решение о штрафе на любую сумму. Отсюда отсутствие необходимости иметь 18% силовиков в трудовой армии.

Обратите внимание, какой колоссальный возврат от банкротства компаний. При триллионе «долгов», который завис, потому что его не может отдать бизнес, возврат составил 22,1 миллиарда, то есть меньше каких-то долей процента от общей суммы. Банкир, видя, что не может расплатиться, увеличивает процентные ставки по депозитам, чтобы вы принесли ему деньги, и расплачивается ими. Но однажды и это его не спасет. И тогда начинают работать силовики, занимаясь погоней за банкирами, судебная система растет.

Все центры «Рольф» строила австрийская фирма «Унгер». Она строила качественнее, но дороже российских строителей. С какого-то момента иностранным работникам пришлось уехать из России. Потому что избыточное бюрократическое регулирование, вызванное недоверием и законодательством, построенном на недоверии, заставило нас использовать в строительстве следующий метод: начинать строительство, еще не получив все разрешения, получая разрешение буквально за неделю до открытия, рискуя потерять вложенные средства. Так поступать может только российская компания. В результате те центры, которые построил «Унгер», спустя 10 лет в прекрасном состоянии, а те, что недавно построила наша строительная компания «Ташир», — текут, ржавеют и нужно делать капитальный ремонт.

В Соединенных Штатах проводили исследование о доверии, опросив выходцев из Северной и Южной Европы. В первом поколении разница была довольно большой, но со временем ситуация менялась, хотя и в пятом поколении она есть. Доверие к институтам, доверие друг к другу самое большое в Швеции — около 85%, а в Южной Европе и в России — 40%. В Австрии, где мы сейчас живем, я, встретив человека и даже имени еще не назвав, доверяю ему. Он такой же, как я, старается делать какой-то бизнес, тут дома не закрывают и заборов нет, нет и ненужных расходов.

Кто-то делал расчет: если сейчас шведский уровень доверия перенести в Россию, то производительность труда сразу выросла бы на 70%. Это колоссально прибыльный инструмент для бизнеса и инвестиций.

Когда меня спрашивают о том, что делать, я отвечаю, что есть пример — грузинские реформы. Проводили их Саакашвили, Бендукидзе и люди из западных стран. Проводили плохо, там есть недостатки, мой младший сын критикует их с позиций знания о западных стандартах. Но они смогли переделать коррумпированную Грузию. Понятно, что огромное количество силовиков выгонят, они не проголосуют за тебя и будет откат. Но уже будут помнить, как это работало. И сейчас, с новым поколением, откат остановится.

Роже де ла Френе. Завоевание пространства. 1913