Общая тетрадь

№ 27 (4) 2003

Управление изменениями*

Для чего нужны изменения? Зачем лидерам, ко­торые изменения инициируют, нужен этот риск? Каким должен быть результат измене­ний? И вообще, изменение — это процесс или результат?

Ричард Фарсон в книге «Менеджмент абсур­да» говорит: «Парадокс в том, что чем лучше у организации или у всего общества идут дела, тем худшее впечатление они производят». Менеджер, осуществляющий изменения, ожидает, что люди будут ему благодарны за сделанные улуч­шения, но это одно из самых распространенных заблужде­ний. И, как правило, после изменений, недовольство не уменьшается, а, скорее, возрастает.

Известный психолог Абрахам Маслоу советовал менедже­рам: чтобы оценить, как идут дела в организации, надо не просто фиксировать наличие или отсутствие в ней жалоб, но оценивать характер и качество этих жалоб. Первона­чально, когда необходимость изменений более или менее очевидна всем, в организациях существуют жалобы самого простого типа. Маслоу назвал их «жалобами по поводу де­фицитных потребностей» — условий труда, уровня заработ­ной платы и так далее. По мере того, как организация развивается и переходит на новый уровень, качество жалоб начинает меняться. Маслоу определил, что в здоровой ор­ганизации количество жалоб не будет меньше, но изменит­ся их характер. Появляется то, что называется «метаворча­нием» — ворчанием по поводу того, что я не могу полно­стью себя реализовать, мне не дают воплощать мои идеи и так далее. Это и есть характеристика здоровой организа­ции. Таким образом, начиная изменения, лидеры должны четко отдавать себе отчет, что изменения приведут не к упрощению ситуации в компании, а к усложнению управле­ния. Управление переходит на более высокий уровень. Вы­пуская джина изменений из бутылки, всякий лидер должен очень хорошо подумать, нужно ли ему это.

Почему сегодня об изменениях в компаниях говорят на­много интенсивнее, чем прежде? Что стоит за потребнос­тью в изменениях и за поиском способов внесения измене­ний в компании?

Во-первых, происходит «взрывное» разви­тие конкуренции. Рушатся все виды монопо­лии, кроме интеллектуальной. В советское время, в Москве существовало три престиж­ных ресторана «Националь», «Метрополь» и «Прага», и они конкурировали только между собой. Сего­дня в столице огромное ко­личество — ресторанов, ка­фе, предприятий быстрого питания и так далее. И они конкурируют не только меж­ду собой, но и с производителями продуктов быстрого приготовления, включая домашнюю кухню. Так что предприниматель, открывающий, например, новое кафе, невольно вступает в конкуренцию с огромным количеством разного рода бизнесов и видов деятельности, связанных с питанием.

Второе — развитие Интернета, которое привело к тому, что возник прямой диалог между производителем и потребителем. Через Интернет можно приобретать това­ры, покупать авиабилеты, бронировать гос­тиницу и так далее. Там, где раньше было большое количество посредников, сегодня компания ведет диалог напрямую с миллио­нами потребителей. И потребитель задает компании вопрос: а чем ты, собственно, от­личаешься от другого? Почему я должен по­купать у тебя, а не у кого-то еще?

Далее, информационная революция, кото­рая фактически сделала компании полно­стью прозрачными. Раньше информацион­ная политика компаний состояла в подго­товке пресс-релизов, в которых вдумчиво и неторопливо рассказывалось о том, что компании хотели рассказать. Сегодня этот традиционный подход чреват полным су­масшествием в подразделениях по связям со средствами массовой информации. Про­ходит 10  минут после завершения заседа­ния совета директоров, а на лентах агентств уже есть информация о том, что там было.

Приведу пример из жизни. Моя знакомая недавно готовилась выйти замуж и собирала информацию, где лучше сыграть свадьбу. Она нашла несколько сайтов, на которых люди делятся своими соображениями о том, где хорошо, а где плохо устраивать  свадьбы. И вот, она читает, что в таком-то ресторане кухня неплохая, музыка нор­мальная, но вот официант пару раз что-то не так сделал — и решает в этот ресторан не ходить. И директор ресторана об этом никогда не узнает! Компания стала абсолют­но прозрачной, независимо от желания своего директора. Теперь, если человек, работающий с клиентом, не разделяет под­ход и ценности руководителя, не участвует в общем процессе привлечения и удержа­ния клиента, то предприятие, скорее все­го, обречено — вне зависимости от жела­ния самых умных, самых толковых руково­дителей.

Еще один момент, подталкивающий компа­нию к изменениям — резкое увеличение скорости бизнеса. От принятия решения о выпуске нового товара до самого выпуска проходят не месяцы и годы, как раньше, а дни. Сама по себе способность произвести тот или иной товар уже давно не является конкурентным преимуществом. Главным становится генерирование новых идей, а не способность вообще что-то сделать.

И последнее — особенности деловой среды в России. Россия, пройдя первое десятиле­тие рыночной экономики, подошла к изве­стному пределу. Те люди, которые создава­ли бизнес на начальном этапе, в большинст­ве своем к сегодняшнему моменту исчерпа­ли свою способность генерировать новое. И это не значит, что они плохие или интеллектуально неспособные — просто работает естественный закон развития. Успешный менеджер вчерашнего дня не может отка­заться от желания повторить основные компоненты прошлого успеха еще раз, у не­го возникает — вольно или невольно — вы­сокий уровень зашоренности. Глядя сего­дня на многие российские компании, я от­четливо вижу утомление, психологическую усталость, эмоциональный спад. Это гово­рит о том, что их развитие подошло к мо­менту, когда нужно что-то фундаментально менять.

Давайте рассмотрим проблему развития и изменения на примере всем известной сказ­ки о Буратино, поглядев на нее глазами ме­неджеров.

Тортилла. Профессия — стратегический ин­вестор. У нее в руках колоссальный актив — золотой ключик. Она сама его не использу­ет, ее цель — инвестировать актив в хоро­ший проект. Характеристика — опытна (по­мните Рину Зеленую?), ответственна и уме­ет работать с чужими деньгами (не дает зо­лотой ключик кому попало). При принятии инвестиционных решений полагается на интуицию, что характеризует ее как очень высококачественного специалиста. Осо­бые приметы — позитивна, стремится к гар­монии.

Дуремар. Профессия — индивидуальный предприниматель с традиционными мето­дами ведения бизнеса. Такой self-made man. Модель бизнеса построена на защите естественной монополии: другого пруда нет (во всяком случае, мы не знаем), а этот пруд он оккупировал, и все пиявки его. Ос­новной метод управления — контроль над текущим денежным потоком. У него нет ни бухгалтерии, ни дистрибуции. Он пиявок выловил, продал, положил деньги в карман и сидит на денежном потоке. В этом смыс­ле — абсолютно управляемая компания. Особые характеристики — не способен де­легировать ответственность и полномо­чия, практикует обман потребителя, не ду­мает о расширении бизнеса. Мы ведь ни ра­зу не слышали, чтобы он размышлял о том, чтобы пиявок подкормить, либо новый пруд освоить — ему достаточно того, что он имеет.

Карабас-Барабас. Профессия — крупный ус­пешный бизнесмен. Характеристика биз­неса — пользуется спросом у населения (когда он въезжает в город, все горожане выбегают, радостно его приветствуя). У не­го большой коллектив, авторитет среди профессионалов (на стене висят грамоты «Профессор кукольных наук» и т.п.). Лич­ная характеристика — богатый, гибкий, восприимчивый, волевой, при работе с персоналом опирается на авторитарный тип руководства. И что очень важно — чув­ствует ограниченность собственной моде­ли бизнеса. У него есть деньги, у него есть все, но он уже устал, он уже не придумыва­ет вторую пьесу. То, что делают актеры, его утомляет, ему не интересно. И он это пони­мает прекрасно. Особые приметы — быва­ет сентиментален — внимание! — ищет сча­стья, понимая, что оно не в деньгах. Имен­но он знает про золотой ключик.

Буратино. Вид деятельность — современный проектный менеджер. Цель — заниматься тем, что интересно, и приносить радость и счастье другим. Деньги не являются глав­ным в его жизни, хотя смысл денег он пре­красно понимает. Характеристика — молод, целеустремлен, жизнерадостен, креативен, не отступает от своих жизненных принци­пов. Особые приметы — любит и умеет рабо­тать в позитивной среде, которую сам и со­здает. И кстати, обратите внимание, что Бу­ратино был единственным участником про­цесса, который в период сказки два раза «поднял деньги». Один раз он получил от Ка­рабаса пять золотых («Возьми, иди к своему папе, и только никуда не уезжайте из вашей каморки»). Во второй раз он получил золо­той ключик. Деньги нужны Буратино, чтобы отдать папе долг. Но есть сверхзадача, кото­рую он перед собой ставит — ему совершен­но неинтересно просто взять деньги и отнести папе. Он тут же ставит другую задачу: це­лое дерево монет! Нельзя сказать, что в каж­дом своем действии он успешен, но он позитивен, у него есть сверхзадача, и, он эту сверхзадачу решает.

Команда Буратино. Они все самостоятель­ны, они не подчиняются ему, как начальни­ку, они все очень разные. Они увлекаются эмоциональной заряженностью Буратино, однако взвешенно относятся к его нова­торским идеям. Отсюда — проблемы с Мальвиной и Артемоном. Это профессио­налы, которые заряжаются эмоцией, но при этом не уступают свои профессиональ­ные позиции. Их работа в команде Бурати­но построена не на слепом подчинении ли­деру, а на том, что они разделяют его боль­шую цель.

Джузеппе по прозвищу Синий Нос. Про­фессия — инвестиционный аналитик. Он ходит и канючит: Буратино не то сделал, не так сделал и тому подобное. Его цель — дать оценку, опираясь на принятую практику. Его советы очень правильные, выверен­ные: Буратино должен идти в школу, чтобы выучиться. Характеристика — своих денег не имеет, потому, что не готов идти на риск. Сторонник традиционных подходов к веде­нию бизнеса, поэтому, отслеживая поведе­ние Буратино, в силу его неординарности, как правило, ошибается. Что достаточно часто встречается, когда мы имеем дело с инвестиционными аналитиками. Такой аналитик исходит из мысли, что завтра бу­дет то же самое, что вчера.

Теперь давайте рассмотрим внимательнее двух предпринимателей, две инвестицион­ные истории.

Дуремар. Частное предприятие, ориентиро­ванное на локальный рынок. Технология не­ сложная и отлаженная. Высокий профессионализм — пиявок умеет ловить ловко. Товар пользуется спросом у населения, на рынке нет конкуренции, поскольку бизнес основан на естественной монополии. Нет очевидных угроз текущему бизнесу. Налаженная система сбыта: сам поймал, сам продал, сам получил деньги. Отсутствие социальных проблем в коллективе, ввиду отсутствия коллектива. За­рабатываемые деньги отправляются на потребление, а не на расширение производст­ва. Наиболее вероятная рекомендация инвестиционных аналитиков — «продавать».

Карабас. Серьезный ритейловый бизнес, ориентированный на потребителя, технологически сложный; есть сильный брэнд и устойчивая клиентская база, сильный мар­кетинг, харизматический лидер, большой и сложный коллектив, поддержка властей (он апеллирует к имени Тарабарского коро­ля). Нет очевидных угроз текущему бизнесу, нет недостатка в оборотных средствах. Наиболее вероятная рекомендация инвес­тиционных аналитиков — «покупать».

Каковы, на мой взгляд, перспективы и вари­анты развития этих двух моделей бизнеса?

Дуремар. При спокойном развитии конъ­юнктуры бизнесу ничего не угрожает. Об­разно говоря, пиявок на его жизнь может хватить вполне. Может быть, удастся ско­пить некую сумму денег и впоследствии жить на сбережения. Продать бизнес, ско­рее всего, не удастся. При развитии конку­ренции — как прямой, так и непрямой (на­пример, в случае появления «Аптекарской сети 37,2», которая предлагает другие виды лекарств или новых ловцов пиявок) — пер­спективы бизнеса незавидны. У него нет си­стемы защиты бизнеса. Незавидны пер­спективы бизнеса и в случае, скажем, по­купки пруда крупным предпринимателем. Карабас может договориться с властями, купить пруд и сделать там аквапарк. Дурема­ру нечего будет ему противопоставить. Воз­можные рекомендации на сегодняшний день — либо приватизировать пруд, либо на­чать превентивную борьбу с импортом за­рубежных медикаментов под лозунгом «По­купай отечественное», либо найти прикры­тие с целью ограничить посягательства конкурентов на его пруд.

Карабас. В силу напряженной социальной обстановки и текучки кадров (Мальвина с Артемоном уже ушли), а также демотива­ции сотрудников можно ожидать ухудше­ния качества продукции и снижения спро­са. Одновременно начнутся меры по сокра­щению издержек: затрат на покупку костю­мов, реквизита; одновременно — введение мер по поддержанию дисциплины (покупка новой плетки), дополнительные расходы на PR. Вполне логично смотрится в этой си­туации покупка медиа-активов, замена клю­чевых артистов артистами второго плана, попытка получить орден от Тарабарского короля, добавление в название театра слов «национальное достояние», введение в со­став Совета директоров «Господина муже­ственного полицейского дежурного» и так далее. Это общие перспективы.

Итак, есть два бизнесмена — Дуремар и Ка­рабас. Между ними существует одно фундаментальное различие, хотя оба они на теку­щий момент успешны: разные перспективы развития. Перспективы модификации биз­неса Карабаса в том, что у него есть тайна, то есть стремление к чему-то большему, чем текущий бизнес. И в этом смысле его предрасположенность к изменениям потенци­ально намного выше, чем у Дуремара. Дру­гой вопрос — окажется ли он способным эти изменения запустить?

Что произошло в сказке? Золотой ключик достался Буратино, а не Карабасу. Почему институциональный инвестор Тортилла в итоге отдала его Буратино? Она предлагала ключик Дуремару, но Дуремар этим не заин­тересовался. Спросил только: «А много ли золота в твоем ключике?». Карабас же ока­зался не в состоянии совладать с изменени­ями, которые в кукольном театре были ини­циированы Буратино. Он расценил Бурати­но как угрозу для себя и потому начал борь­бу с ним. Хотя на самом деле Буратино для Карабаса угрозой не является — это проект­ный менеджер, который приходит решать задачу. Особенность Буратино в том, что он, не будучи специалистом в предмете (он ведь даже в школу не ходил), тем не менее, как человек с эмоциональной заряженнос­тью и позитивной мотивацией, оказывает­ся в состоянии окружить себя профессио­налами и добиться решения задачи, кото­рую Карабас решить в принципе не может. И Карабас, то есть владелец бизнеса, подо­шедший в своем развитии к известному ба­рьеру, должен был понять, что источником следующего этапа развития для него будет не его гениальность, а способность нахо­дить такого рода проектных менеджеров. Ни один из профессионалов в сказке не способен найти ключик. Только люди типа Буратино, у которых нет ограничений в по­иске, могут развернуть бизнес на любой угол в пределах 360 градусов. Они трижды ошибутся, но в четвертом подходе найдут решение. Только люди с высокими ценност­ными планками, которыми не поступаются, с очень высокой позитивной мотивацией и заряженностью способны инициировать и проводить изменения в компаниях.

Традиционная опасность, которую руково­дители типа Карабаса предполагают в свя­зи с этим: «Сейчас Я этого Буратино поддер­жу, а он потом займет мое место». Полная ерунда. Буратино никогда не сможет быть директором кукольно­го театра! Он ничего не по­нимает в бухгалтерии, в управлении персоналом, в охране, в массе других вопросов — и никогда понимать не будет. Если у Карабаса хватит ума заключить контракт с Буратино, удовлетворив его потребность в самореализации и некоторый (не очень, кстати, большой) уровень материального обеспечения, то не только Буратино, но и Карабас от этого выиграет. Иначе будет как в сказке: Карабас потерял команду, репута­цию, бороду, перспективы бизнеса. Бурати­но с командой друзей, Папой Карло и Джу­зеппе готов начать новый проект в чрезвы­чайно благоприятных условиях. Замечу в скобках, что Дуремар при этом не потерял ничего.

А о каких изменениях, собственно, идет речь в подобного рода ситуациях? Возвра­щаясь к тому, что я говорил о российском бизнесе сегодня, надо сказать, что состоя­ние Карабаса наблюдается у очень многих. Возникает вопрос: а что надо искать, какие изменения нужно проводить? Эта пробле­ма касается не только России, весь мир ду­мает о том, как надо строить стратегию.

На мой взгляд, конечно, наиболее важным является поиск стратегического конкурентно­го преимущества компании. Майкл Портер — если не самый, то один из самых авторитет­ных специалистов в области изменений — говорит, что найти свою правильную стра­тегию означает не стремление быть самым быстрым в общем забеге, а создание ситуа­ции, когда ты бежишь один в соревнова­нии, которое сам и придумал.

Основа конкурентного стратегического преимущества любой компании — люди, ко­торые в ней работают. Именно конкретные люди определенным образом собранные вместе в состоянии делать то, что другие не повторят. И если уходят ключевые сотруд­ники компании, то какой бы ни была сила брэнда, она моментально начнет рассыпаться. Поэтому задача лидеров, прежде всего в том, чтобы находить внутри компании или вне ее (как в случае с Буратино) катализато­ров поиска тех способностей и умений, ко­торые сегодня еще не проявились в своем лучшем виде. Нужен проектный менеджер, который может заразить своим позитивом и своими эмоциями. Очень часто, разгова­ривая с профессионалами, сталкиваешься с неверием: «Да мы пробовали, но здесь вооб­ще сделать ничего нельзя». И, как правило, изменить такое настроение может не руководитель, а люди одного уровня с професси­оналами, сами не являющиеся профессио­налами, свободные и имеющие право зада­вать вопрос: а почему так нельзя?

И тут выясняется, что если находится неко­торое количество людей, согласных поду­мать — а почему, собственно, нельзя? — то процесс изменения может начаться.

Представьте: руководители в тиши своих кабинетов при помощи консультантов разрабатывают новые предложения для компа­нии, новую корпоративную стратегию. Обычный консультант говорит: «А вот те­перь мы вам будем помогать выстраивать коммуникативную стратегию. Вы будете до­носить до сотрудников, в чем суть вашей стратегии». Мой опыт показывает, что та­кая попытка заранее обречена. Во-первых, руководитель говорит с сотрудниками на разных языках. Во-вторых, сотрудников не интересует прибыль компании, отдача на капитал, инвестиционная привлекатель­ность компании. Когда руководители выхо­дят в аудиторию, насчитывающую человек триста, с рассказом о стратегии, то неваж­но, о чем они говорят — важно, как говорят. Неважно, какие цифры будут названы, важ­но, если после такой встречи подойдет два-три человека из трехсот, которые скажут: «То, что вы говорили, очень интересно. Можно я попробую с вами поработать?».

Задача лидеров — находить в коллективе людей, которые на основе общих ценнос­тей значительно более высокого порядка, чем операционная эффективность компа­нии, готовы встать рядом с лидером и ска­зать: «Давайте попробуем это сделать».

Чем можно привлечь этих людей? Как ни странно, в первую очередь ценностной парадигмой самого лидера. Когда речь идет о переменах, важна смена ценностной парадигмы в компании. Не потому, что предыду­щая была плохой, а потому что она свое отработала. В идеальном случае ценностные ориентиры компании меняются в соответ­ствии с ценностными ориентирами лидера, который начинает изменения. И если най­дется некое количество людей, готовых разделять эти ценности, то процесс изме­нения запущен.

Приведу пример из практики «Аэрофлота». Компания очень непростая для управле­ния. У нее огромная история, опыт, силь­нейший брэнд. Для авиационных перевоз­чиков это обычное дело — авиация окруже­на какой-то магией. Бизнес часто неболь­шой и совершенно недоходный, но об авиации говорят все. Кроме того, имидж всех национальных перевозчиков неотде­лим от характеристик страны.

Некоторое время тому назад мы стали раз­мышлять о том, что может стать нашим стратегическим преимуществом? Поиск та­кого преимущества, по сути, и стал эквива­лентен поиску новой стратегии.

Одна из характеристик России, российско­го человека — гостеприимство. Гостеприим­ство для россиян — это не феномен матери­альный или технологический, это феномен отношений между людьми, но он может вы­ражаться и через материальный, и через технологический компонент. Особенность русского гостеприимства в том, что люди отдают все, что у них есть. Мы начали ду­мать: можно ли подобный подход использо­вать в нашей, в общем-то, рутинной дея­тельности?

Обслуживание самолета — вещь очень техно­логически сложная, там огромное количест­во сложных приборов и устройств. Даже пассажирское кресло имеет несколько десятков элементов, которые должны рабо­тать. Любые традиционные способы орга­низации обслуживания техники, должност­ные инструкции, карты контроля не приводят к ситуации, при которой на борту все работает. По расчетам специалистов в сред­нем на борту работает 80 процентов обору­дования, предназначенного для обслужива­ния пассажиров. И когда мы стали на это же смотреть глазами пассажира, то оказалось: если у кресла не работает только подножка, то кресло неисправно, даже если все осталь­ное работает. И если так считать, то про­цент существенно другой. Это было откры­тием для наших техников и инженеров.

В своем поиске мы пришли к проекту, кото­рый назвали «Хозяйка борта». Предвари­тельно проведя большое количество встреч с бортпроводниками и другими членами экипажей, говоря с ними не о технологиях, а о ценностных вопросах. И при этом в кон­це встреч предлагали им взять самолет на собственный мониторинг. Нельзя сказать, что это было просто, первые трое согласив­шихся пошли на колоссальный риск. В ито­ге получилось, что те, кто еще два месяца назад высчитывал полетное время с точнос­тью до 15 минут и требовал после этого до­платы, войдя в проект, стали работать по 12 часов в день при сохранении средней зара­ботной платы. Они приходили на свой са­молет в 5 утра, перед вылетом в первый рейс, и встречали его в полночь, когда он возвращался из последнего рейса. Это был их самолет!

Российский человек преображается, когда относится к чему-то, как к своему. Не к свое­му в смысле личного владения, а к своему — в смысле личной ответственности. У нас в связи с этим произошло множество почти фольклорных историй. Немцы, которые pемонтируют часть нашего флота, удивленно говорили: «Ну как объяснить этим русским женщинам, что это не новый самолет! А они отвечают: должен быть как новый». Отдель­но — масса историй о том, как эти люди ра­ботали «по горизонтали» — с техниками, на­пример. Сначала это был один самолет, по­том их было три, потом девять, потом стало 18. Потом — проект пришлось закрыть.

С проектом получилось вот что. Люди, включившиеся в него — «Буратино» — при­ходили к техникам и говорили: вот это кресло надо починить, а вот этот туалет от­мыть так, чтобы там не пахло. Те отвечают: невозможно! Тогда «Буратино» находят среди техников таких же, как они сами, и те делают. Но это — несколько человек, а тысячи — против. И «Буратино» говорят лидеру: а ты готов нас защитить? Мы эмо­ционально открылись, мы душу вкладываем, а вы готовы нас защитить от реакции окружающих? Набор критической массы изменений — вещь чрезвычайно непро­стая. Стали приводить очень логичные, очень убедительные возражения. Говорят: ведь хозяйка борта — не специалист, у нас есть техники, они сейчас пишут новую тех­нологию, там будет описан весь процесс... И формально не возразишь. Хозяйка борта действительно ведь не знает, какую гайку крутить, и почему надо так, а не по-другому.

Но она хозяйка!

Всегда, когда запускаешь серьезное измене­ние, возникает на каком-то этапе «монстр перемен». Когда у компании дела плохи, люди более или менее терпимо относятся к изменениям. Может быть, они их в массе своей не поддерживают, но говорят: «Ну, раз ничего не сделаешь, раз мы на грани банкротства, то ладно». Но как только жизнь налаживается, как только вы отходите от края пропасти, монстр перемен про­сыпается. Он многолик и разнообразен. И со всей своей мощью начинает тормозить перемены. В нашем случае сработало имен­но это обстоятельство. Но проект, несо­мненно, был успешным, мы нашли источ­ник стратегического конкурентного пре­имущества российской компании.

У «Аэрофлота» в 1999 году, после кризиса, когда все перевозки упали, итоги деятель­ности по международным стандартам бух­галтерского учета были минус 60 млн. дол­ларов. В 2000 году — уже плюс 8, в 2001-м­ — плюс 20, а в 2002-м — плюс 90. Жизнь-то на­лаживается — какие перемены?! Зачем вы­пускать джинна из бутылки? Вы только усложняете себе жизнь. Вы думаете, что лю­ди будут вас за это хвалить? Не будут.

Таким образом, решая те или иные пробле­мы, вы в лучшем случае порождаете недовольство более высокого порядка, с кото­рым работать все сложнее. И вы вынужде­ны себя подтягивать, потому что, как лиде­ру, вам нужно будет работать с сильными, самодостаточными и уверенными людьми. По мировой статистике 90 процентов ком­паний, которые сформулировали свою стратегию развития, оказались не в состоя­нии ее реализовать. Успех зависит от лиде­ров, а лидерству невозможно научить. В уже упомянутой мною книге «Менеджмент абсурда» рассказывается о таком экспери­менте: людям надо было выразить свою мысль так, чтобы собеседник подтвердил: да, именно это я имею в виду. Это было трудно. По мере того, как наступала яс­ность, дискуссия угасала, потому что людям становилось неинтересно. Когда мы обща­емся, я не могу рассчитывать на точное понимание другими того, что я хочу сказать. Поскольку обычно все слышат лишь то, что корреспондирует с их представлениями, и отторгается все остальное. Так что лидер не должен впадать в иллюзию, что если он четко сформулировал задачу, эта задача бу­дет затем выполнена. Так не бывает. Если вам удается сделать так, что 10 — 15 процен­тов запланированного развивается, считай­те себя успешным. Лидеру нужно найти определенное количество людей, находя­щихся с ним в одном, ценностном и эмоци­ональном ряду. Как их выбирать — это ис­кусство лидера. И материальная сторона здесь не главное. Хотя куртку, конечно, нуж­но папе Карло вернуть.

Дискуссия

Владимир Мужаровский, директор проектов, компания «К&-К», Мурманская об­ласть.

— Большое спасибо. Я действительно сейчас переживаю подъем, потому что Буратино — это моя профессия и повседневная жизнь. Мне кажется, что каждая компания, которая поднимается выше уровня Дуремара и становится более развитой, разветвленной, и ее руководители видят какую-то перспекти­ву — должна быть готова к встрече с Буратино, а после этого — с «монстром пе­ремен». Но руководитель не должен думать, открывать ли бутылку — он должен ее открывать. Иначе не будет спиралевидного подъема — то есть либо вниз, ли­бо наверх. И если перемена прошла, надо готовиться к следующей. Этот про­цесс должен быть непрерывным. Перемены должны чередоваться.

Евгений Скоморохов, руководитель компании «Новый идеал», Алтайский край.

— Я, в отличие от Володи, Карабас-Барабас. За 12 с лишним лет меня «монстр перемен» несколько раз поедал, но я научился выходить из этой ситуации. У меня есть соб­ственное прочтение сказки: Буратино — неблагодарный сын, шарлатан, авантю­рист, который при первом удобном случае все легко полученное вкладывает не туда, куда нужно. А Тортилла — не инвестор, а просто добрый человек, уставший от жизни, которая увидела, что это парень, в общем-то, неплохой, плохого он в принципе сделать не может. И она дала ему шанс. Он его использовал. А Карабас­ Барабас в конце концов остался и без мечты, и без ключика, и без бизнеса. Биз­нес, как и политика, это постоянное творчество.

Александр Зурабов.

— Я и не предполагал, что у меня есть единственно возможная интерпретация. Но! Вы можете по-разному называть Буратино, факт в том, что он сделал то, чего не сделал никто другой. А то, что он иной, нежели вы, что в этом плохого? Не надо искать себе помощников, похожих на вас. Надо, наоборот, искать категорически непохожих. И тогда есть шанс, что придет успех — у вас ре­сурс увеличится. Поэтому очень важен позитивный настрой к людям типа Бура­тино. Без такого настроя ресурс развития будет чрезвычайно ограничен.

Василий Гвоздев, депутат Ульяновской городской Думы.

— Я на сегодняшний день Ду­ремар, но, вернувшись домой, обязательно постараюсь найти двух «Буратин», как минимум. А вопрос у меня серьезный. Вот есть Ульяновск, «Авиастар», есть Самара, есть Воронеж, есть Казань. Что происходит с нашими авиационными крупными заводами? Почему целые города, зависимые от них, находятся сего­дня в упадке, и все это отражается на налогооблагаемой базе и в целом — на рос­сийском Авиапроме. Что у нас происходит? Есть ли какие-то перспективы раз­вития?

Александр Зурабов.

— Понимаете, проблема сегодня, и это начинает становить­ся общим мнением, состоит не столько в том, что у нас не производят модели самолетов, разработанные в 80-е годы, что у них качество хуже, двигатели не те и прочее. Не в этом проблема. Ключевая проблема, как это ни парадоксаль­но, находится в отрасли авиаперевозок. Компания «Аэрофлот» в конце 80-х перевозила свыше 130 млн. пассажиров, уровень, который в наши дни не дости­жим ни одной компанией в мире. В «Аэрофлоте» было гигантское количество самолетов, а сегодня вся отрасль перевозит 26 млн. Произошло гигантское со­кращение спроса на авиаперевозки. По разным причинам: это и покупательная способность, и снижение мобильности населения и так далее и тому подобное. Если говорить в экономических терминах, то предложение провозных емкос­тей сегодня многократно превышает спрос. Российским компаниям не нужны новые самолеты. У них у забора стоит огромное количество, кстати говоря, технически не совсем бесполезных машин. Это не характеристика — плохо это или хорошо, просто так сложилось. В начале 90-х годов произошел колоссальный кризис в авиации, который и привел к этой гигантской диспропорции спроса и предложения. Сегодня цены на авиаперевозки находятся на фантастически низком уровне. Например, из Москвы в Турцию вы можете слетать за 70 долла­ров туда и обратно. Все это вместе взятое и привело к структурному кризису мо­дели ведения бизнеса. Ведь, что такое кризис? Кризис это фактически смена ис­черпавшей себя модели ведения бизнеса. Так вот, перевозка сегодня практиче­ски себя исчерпала. Как бы вы не считали — дальность полетов, количество посадок, как хотите, вы не выйдете на количество большее, чем 200 самолетов, которые необходимы, чтобы перевезти 26 млн. пассажиров. Это четкий предел спроса. А отсюда и максимальный заказ российской авиапромышленности на ближайшие 10 — 15 лет — 200 самолетов разного типа.

Что же касается модели ведения бизнеса, то она выглядит так. Она состоит из двух частей: определенного количества регулярных рейсов и из основного ис­точника доходов от чартерных перевозок в период высокого спроса. Для нор­мального бизнеса — это абсурд. Самолет стоит на земле 9 месяцев, потом подни­мается, три месяца летает и потом снова становится на землю. Но ведь все это имеет капитальную стоимость. Вам за каждый час простоя надо платить. Сей­час — не нужно. Но придется. Если учесть, что главная стоимость любой компа­нии — это сеть полетов. Именно от этого фактора зависит ее эффективность. Так что, если завтра российская авиакомпания со средним налетом 5 часов возь­мет новый самолет, неважно — российского или нероссийского производства, — то летать ей будет некуда. Потому что у нее модель такая сложилась: в Москву и обратно. Ну, слетал 3 часа туда, 3 обратно, а дальше что? А у тебя лизинг капа­ет каждый час. Поэтому та модель, которая сформировалась, она подошла, как я сказал уже, к своему барьеру. Нужно выстраивать такую сеть маршрутов, кото­рая позволяла бы эксплуатировать самолет максимально.

Ирина Дрожина, администрация Тюменской области

 — Область, в которой я жи­ву, очень специфична, авиация в нашей области — это большая проблема и большая боль. В этой связи у меня вопрос: как специалист, видите ли вы какой­-то иной путь развития и обновления авиационного транспорта, помимо ли­зинга? А если это единственный вариант, то насколько мешает сегодня право­вой механизм лизинга такому развитию?

Александр Зурабов.

 — Вы знаете, к сожалению, мы очень часто подвержены со­зданию каких-то химер, и сами же потом с этим боремся. Да нет никакой про­блемы лизинга. Есть проблема некредитоспособности заемщика. Что такое ли­зинг? Это тот же кредит, только вид сбоку. Ни одна российская компания, под­черкиваю, ни одна, кроме «Аэрофлота», не публикует пока своего баланса, да­же по российским стандартам, не говоря уже о международных.

Алексей Клешко, депутат Законодательного собрания Красноярского края.

— Я хотел бы сказать о критической массе людей, способных поддерживать изменения. В этом смысле вопрос человеческого ресурса имеет принципиальное значение. Вы пытались как-нибудь прикинуть, каков должен быть процент людей, под­держивающих изменения, для того чтобы перемены приобретали устойчивый характер? Какие меры поддержки таких людей должны предприниматься те­ми, кто инициирует изменения? Например, ваши «хозяева борта», что с ними сейчас? Потому что, судя по тому, что вы рассказывали, их сейчас должны сжи­рать все подряд. Есть ли какая-то ответственность руководства, которое во­влекло людей в этот процесс?

Александр Зурабов.

 — По поводу людей, занятых в проекте, вопрос сложный и очень точный. Этим людям не очень просто, часть их ушла из компании. Воль­но или невольно, проект дал им внутреннюю свободу, они почувствовали, что могут делать совершенно удивительные вещи — встали и пошли. Компания от этого потеряла, они выиграли. Сказать, что жизнь стала для них легче, нельзя. Они просто стали другими.

Сколько нужно людей? В принципе, не очень много. Эксперт бы сказал — макси­мум 3 — 5 процентов от общего количества. Парадокс состоит в том, что, когда мы говорим об изменениях, мы апеллируем чаще всего к огромному количеству лю­дей, которые работают в компании или вокруг нас. Вот они, дескать, должны ме­няться. На самом деле самыми подверженными переменам являются лидеры. Года полтора назад мы в «Аэрофлоте» решили запустить еще один проект — один из большого количества проектов, нацеленных на изменение компании. Не буду останавливаться на его подробностях, но в результате мы поняли: цен­но не само изменение, проведенное в компании, а умение компании делать изменения, всегда, когда они нужны.