Оглавление:
Событие
-
Поздравление Президента Российской Федерации В.В. Путина
-
Речь посла Великобритании Родерика Лайна по случаю присвоения г-же Елене Немировской почетного звания офицера Ордена Британской империи 31 октября 2003 г.
Семинар
Тема номера
-
Политик и журналист: точки взаимодействия
-
Информационный Интернет в современной России
-
Российское телевидение: взгляд изнутри
ХХI век: вызовы и угрозы
Концепция
Дискуссия
Наш анонс
-
Клас Эклунд. Наша экономика. Перевод со шведского: Алексей Волков.
-
Ханна Арендт. Люди в темные времена. Перевод с английского и немецкого: Г. Дашевский, Б. Дубин.
-
Габриэль Элорриага Фернандес.Эссе о призвании политика. Перевод с испанского: Александр Казачков.
Свобода и культура
Новые практики и институты
Личный опыт
Идеи и понятия
Из зарубежных изданий
Наш архив
Nota bene
№ 27 (4) 2003
Управление изменениями*

Для чего нужны изменения? Зачем лидерам, которые изменения инициируют, нужен этот риск? Каким должен быть результат изменений? И вообще, изменение — это процесс или результат?
Ричард Фарсон в книге «Менеджмент абсурда» говорит: «Парадокс в том, что чем лучше у организации или у всего общества идут дела, тем худшее впечатление они производят». Менеджер, осуществляющий изменения, ожидает, что люди будут ему благодарны за сделанные улучшения, но это одно из самых распространенных заблуждений. И, как правило, после изменений, недовольство не уменьшается, а, скорее, возрастает.
Известный психолог Абрахам Маслоу советовал менеджерам: чтобы оценить, как идут дела в организации, надо не просто фиксировать наличие или отсутствие в ней жалоб, но оценивать характер и качество этих жалоб. Первоначально, когда необходимость изменений более или менее очевидна всем, в организациях существуют жалобы самого простого типа. Маслоу назвал их «жалобами по поводу дефицитных потребностей» — условий труда, уровня заработной платы и так далее. По мере того, как организация развивается и переходит на новый уровень, качество жалоб начинает меняться. Маслоу определил, что в здоровой организации количество жалоб не будет меньше, но изменится их характер. Появляется то, что называется «метаворчанием» — ворчанием по поводу того, что я не могу полностью себя реализовать, мне не дают воплощать мои идеи и так далее. Это и есть характеристика здоровой организации. Таким образом, начиная изменения, лидеры должны четко отдавать себе отчет, что изменения приведут не к упрощению ситуации в компании, а к усложнению управления. Управление переходит на более высокий уровень. Выпуская джина изменений из бутылки, всякий лидер должен очень хорошо подумать, нужно ли ему это.
Почему сегодня об изменениях в компаниях говорят намного интенсивнее, чем прежде? Что стоит за потребностью в изменениях и за поиском способов внесения изменений в компании?
Во-первых, происходит «взрывное» развитие конкуренции. Рушатся все виды монополии, кроме интеллектуальной. В советское время, в Москве существовало три престижных ресторана «Националь», «Метрополь» и «Прага», и они конкурировали только между собой. Сегодня в столице огромное количество — ресторанов, кафе, предприятий быстрого питания и так далее. И они конкурируют не только между собой, но и с производителями продуктов быстрого приготовления, включая домашнюю кухню. Так что предприниматель, открывающий, например, новое кафе, невольно вступает в конкуренцию с огромным количеством разного рода бизнесов и видов деятельности, связанных с питанием.
Второе — развитие Интернета, которое привело к тому, что возник прямой диалог между производителем и потребителем. Через Интернет можно приобретать товары, покупать авиабилеты, бронировать гостиницу и так далее. Там, где раньше было большое количество посредников, сегодня компания ведет диалог напрямую с миллионами потребителей. И потребитель задает компании вопрос: а чем ты, собственно, отличаешься от другого? Почему я должен покупать у тебя, а не у кого-то еще?
Далее, информационная революция, которая фактически сделала компании полностью прозрачными. Раньше информационная политика компаний состояла в подготовке пресс-релизов, в которых вдумчиво и неторопливо рассказывалось о том, что компании хотели рассказать. Сегодня этот традиционный подход чреват полным сумасшествием в подразделениях по связям со средствами массовой информации. Проходит 10 минут после завершения заседания совета директоров, а на лентах агентств уже есть информация о том, что там было.
Приведу пример из жизни. Моя знакомая недавно готовилась выйти замуж и собирала информацию, где лучше сыграть свадьбу. Она нашла несколько сайтов, на которых люди делятся своими соображениями о том, где хорошо, а где плохо устраивать свадьбы. И вот, она читает, что в таком-то ресторане кухня неплохая, музыка нормальная, но вот официант пару раз что-то не так сделал — и решает в этот ресторан не ходить. И директор ресторана об этом никогда не узнает! Компания стала абсолютно прозрачной, независимо от желания своего директора. Теперь, если человек, работающий с клиентом, не разделяет подход и ценности руководителя, не участвует в общем процессе привлечения и удержания клиента, то предприятие, скорее всего, обречено — вне зависимости от желания самых умных, самых толковых руководителей.
Еще один момент, подталкивающий компанию к изменениям — резкое увеличение скорости бизнеса. От принятия решения о выпуске нового товара до самого выпуска проходят не месяцы и годы, как раньше, а дни. Сама по себе способность произвести тот или иной товар уже давно не является конкурентным преимуществом. Главным становится генерирование новых идей, а не способность вообще что-то сделать.
И последнее — особенности деловой среды в России. Россия, пройдя первое десятилетие рыночной экономики, подошла к известному пределу. Те люди, которые создавали бизнес на начальном этапе, в большинстве своем к сегодняшнему моменту исчерпали свою способность генерировать новое. И это не значит, что они плохие или интеллектуально неспособные — просто работает естественный закон развития. Успешный менеджер вчерашнего дня не может отказаться от желания повторить основные компоненты прошлого успеха еще раз, у него возникает — вольно или невольно — высокий уровень зашоренности. Глядя сегодня на многие российские компании, я отчетливо вижу утомление, психологическую усталость, эмоциональный спад. Это говорит о том, что их развитие подошло к моменту, когда нужно что-то фундаментально менять.
Давайте рассмотрим проблему развития и изменения на примере всем известной сказки о Буратино, поглядев на нее глазами менеджеров.
Тортилла. Профессия — стратегический инвестор. У нее в руках колоссальный актив — золотой ключик. Она сама его не использует, ее цель — инвестировать актив в хороший проект. Характеристика — опытна (помните Рину Зеленую?), ответственна и умеет работать с чужими деньгами (не дает золотой ключик кому попало). При принятии инвестиционных решений полагается на интуицию, что характеризует ее как очень высококачественного специалиста. Особые приметы — позитивна, стремится к гармонии.
Дуремар. Профессия — индивидуальный предприниматель с традиционными методами ведения бизнеса. Такой self-made man. Модель бизнеса построена на защите естественной монополии: другого пруда нет (во всяком случае, мы не знаем), а этот пруд он оккупировал, и все пиявки его. Основной метод управления — контроль над текущим денежным потоком. У него нет ни бухгалтерии, ни дистрибуции. Он пиявок выловил, продал, положил деньги в карман и сидит на денежном потоке. В этом смысле — абсолютно управляемая компания. Особые характеристики — не способен делегировать ответственность и полномочия, практикует обман потребителя, не думает о расширении бизнеса. Мы ведь ни разу не слышали, чтобы он размышлял о том, чтобы пиявок подкормить, либо новый пруд освоить — ему достаточно того, что он имеет.
Карабас-Барабас. Профессия — крупный успешный бизнесмен. Характеристика бизнеса — пользуется спросом у населения (когда он въезжает в город, все горожане выбегают, радостно его приветствуя). У него большой коллектив, авторитет среди профессионалов (на стене висят грамоты «Профессор кукольных наук» и т.п.). Личная характеристика — богатый, гибкий, восприимчивый, волевой, при работе с персоналом опирается на авторитарный тип руководства. И что очень важно — чувствует ограниченность собственной модели бизнеса. У него есть деньги, у него есть все, но он уже устал, он уже не придумывает вторую пьесу. То, что делают актеры, его утомляет, ему не интересно. И он это понимает прекрасно. Особые приметы — бывает сентиментален — внимание! — ищет счастья, понимая, что оно не в деньгах. Именно он знает про золотой ключик.
Буратино. Вид деятельность — современный проектный менеджер. Цель — заниматься тем, что интересно, и приносить радость и счастье другим. Деньги не являются главным в его жизни, хотя смысл денег он прекрасно понимает. Характеристика — молод, целеустремлен, жизнерадостен, креативен, не отступает от своих жизненных принципов. Особые приметы — любит и умеет работать в позитивной среде, которую сам и создает. И кстати, обратите внимание, что Буратино был единственным участником процесса, который в период сказки два раза «поднял деньги». Один раз он получил от Карабаса пять золотых («Возьми, иди к своему папе, и только никуда не уезжайте из вашей каморки»). Во второй раз он получил золотой ключик. Деньги нужны Буратино, чтобы отдать папе долг. Но есть сверхзадача, которую он перед собой ставит — ему совершенно неинтересно просто взять деньги и отнести папе. Он тут же ставит другую задачу: целое дерево монет! Нельзя сказать, что в каждом своем действии он успешен, но он позитивен, у него есть сверхзадача, и, он эту сверхзадачу решает.
Команда Буратино. Они все самостоятельны, они не подчиняются ему, как начальнику, они все очень разные. Они увлекаются эмоциональной заряженностью Буратино, однако взвешенно относятся к его новаторским идеям. Отсюда — проблемы с Мальвиной и Артемоном. Это профессионалы, которые заряжаются эмоцией, но при этом не уступают свои профессиональные позиции. Их работа в команде Буратино построена не на слепом подчинении лидеру, а на том, что они разделяют его большую цель.
Джузеппе по прозвищу Синий Нос. Профессия — инвестиционный аналитик. Он ходит и канючит: Буратино не то сделал, не так сделал и тому подобное. Его цель — дать оценку, опираясь на принятую практику. Его советы очень правильные, выверенные: Буратино должен идти в школу, чтобы выучиться. Характеристика — своих денег не имеет, потому, что не готов идти на риск. Сторонник традиционных подходов к ведению бизнеса, поэтому, отслеживая поведение Буратино, в силу его неординарности, как правило, ошибается. Что достаточно часто встречается, когда мы имеем дело с инвестиционными аналитиками. Такой аналитик исходит из мысли, что завтра будет то же самое, что вчера.
Теперь давайте рассмотрим внимательнее двух предпринимателей, две инвестиционные истории.
Дуремар. Частное предприятие, ориентированное на локальный рынок. Технология не сложная и отлаженная. Высокий профессионализм — пиявок умеет ловить ловко. Товар пользуется спросом у населения, на рынке нет конкуренции, поскольку бизнес основан на естественной монополии. Нет очевидных угроз текущему бизнесу. Налаженная система сбыта: сам поймал, сам продал, сам получил деньги. Отсутствие социальных проблем в коллективе, ввиду отсутствия коллектива. Зарабатываемые деньги отправляются на потребление, а не на расширение производства. Наиболее вероятная рекомендация инвестиционных аналитиков — «продавать».
Карабас. Серьезный ритейловый бизнес, ориентированный на потребителя, технологически сложный; есть сильный брэнд и устойчивая клиентская база, сильный маркетинг, харизматический лидер, большой и сложный коллектив, поддержка властей (он апеллирует к имени Тарабарского короля). Нет очевидных угроз текущему бизнесу, нет недостатка в оборотных средствах. Наиболее вероятная рекомендация инвестиционных аналитиков — «покупать».
Каковы, на мой взгляд, перспективы и варианты развития этих двух моделей бизнеса?
Дуремар. При спокойном развитии конъюнктуры бизнесу ничего не угрожает. Образно говоря, пиявок на его жизнь может хватить вполне. Может быть, удастся скопить некую сумму денег и впоследствии жить на сбережения. Продать бизнес, скорее всего, не удастся. При развитии конкуренции — как прямой, так и непрямой (например, в случае появления «Аптекарской сети 37,2», которая предлагает другие виды лекарств или новых ловцов пиявок) — перспективы бизнеса незавидны. У него нет системы защиты бизнеса. Незавидны перспективы бизнеса и в случае, скажем, покупки пруда крупным предпринимателем. Карабас может договориться с властями, купить пруд и сделать там аквапарк. Дуремару нечего будет ему противопоставить. Возможные рекомендации на сегодняшний день — либо приватизировать пруд, либо начать превентивную борьбу с импортом зарубежных медикаментов под лозунгом «Покупай отечественное», либо найти прикрытие с целью ограничить посягательства конкурентов на его пруд.
Карабас. В силу напряженной социальной обстановки и текучки кадров (Мальвина с Артемоном уже ушли), а также демотивации сотрудников можно ожидать ухудшения качества продукции и снижения спроса. Одновременно начнутся меры по сокращению издержек: затрат на покупку костюмов, реквизита; одновременно — введение мер по поддержанию дисциплины (покупка новой плетки), дополнительные расходы на PR. Вполне логично смотрится в этой ситуации покупка медиа-активов, замена ключевых артистов артистами второго плана, попытка получить орден от Тарабарского короля, добавление в название театра слов «национальное достояние», введение в состав Совета директоров «Господина мужественного полицейского дежурного» и так далее. Это общие перспективы.
Итак, есть два бизнесмена — Дуремар и Карабас. Между ними существует одно фундаментальное различие, хотя оба они на текущий момент успешны: разные перспективы развития. Перспективы модификации бизнеса Карабаса в том, что у него есть тайна, то есть стремление к чему-то большему, чем текущий бизнес. И в этом смысле его предрасположенность к изменениям потенциально намного выше, чем у Дуремара. Другой вопрос — окажется ли он способным эти изменения запустить?
Что произошло в сказке? Золотой ключик достался Буратино, а не Карабасу. Почему институциональный инвестор Тортилла в итоге отдала его Буратино? Она предлагала ключик Дуремару, но Дуремар этим не заинтересовался. Спросил только: «А много ли золота в твоем ключике?». Карабас же оказался не в состоянии совладать с изменениями, которые в кукольном театре были инициированы Буратино. Он расценил Буратино как угрозу для себя и потому начал борьбу с ним. Хотя на самом деле Буратино для Карабаса угрозой не является — это проектный менеджер, который приходит решать задачу. Особенность Буратино в том, что он, не будучи специалистом в предмете (он ведь даже в школу не ходил), тем не менее, как человек с эмоциональной заряженностью и позитивной мотивацией, оказывается в состоянии окружить себя профессионалами и добиться решения задачи, которую Карабас решить в принципе не может. И Карабас, то есть владелец бизнеса, подошедший в своем развитии к известному барьеру, должен был понять, что источником следующего этапа развития для него будет не его гениальность, а способность находить такого рода проектных менеджеров. Ни один из профессионалов в сказке не способен найти ключик. Только люди типа Буратино, у которых нет ограничений в поиске, могут развернуть бизнес на любой угол в пределах 360 градусов. Они трижды ошибутся, но в четвертом подходе найдут решение. Только люди с высокими ценностными планками, которыми не поступаются, с очень высокой позитивной мотивацией и заряженностью способны инициировать и проводить изменения в компаниях.
Традиционная опасность, которую руководители типа Карабаса предполагают в связи с этим: «Сейчас Я этого Буратино поддержу, а он потом займет мое место». Полная ерунда. Буратино никогда не сможет быть директором кукольного театра! Он ничего не понимает в бухгалтерии, в управлении персоналом, в охране, в массе других вопросов — и никогда понимать не будет. Если у Карабаса хватит ума заключить контракт с Буратино, удовлетворив его потребность в самореализации и некоторый (не очень, кстати, большой) уровень материального обеспечения, то не только Буратино, но и Карабас от этого выиграет. Иначе будет как в сказке: Карабас потерял команду, репутацию, бороду, перспективы бизнеса. Буратино с командой друзей, Папой Карло и Джузеппе готов начать новый проект в чрезвычайно благоприятных условиях. Замечу в скобках, что Дуремар при этом не потерял ничего.
А о каких изменениях, собственно, идет речь в подобного рода ситуациях? Возвращаясь к тому, что я говорил о российском бизнесе сегодня, надо сказать, что состояние Карабаса наблюдается у очень многих. Возникает вопрос: а что надо искать, какие изменения нужно проводить? Эта проблема касается не только России, весь мир думает о том, как надо строить стратегию.
На мой взгляд, конечно, наиболее важным является поиск стратегического конкурентного преимущества компании. Майкл Портер — если не самый, то один из самых авторитетных специалистов в области изменений — говорит, что найти свою правильную стратегию означает не стремление быть самым быстрым в общем забеге, а создание ситуации, когда ты бежишь один в соревновании, которое сам и придумал.
Основа конкурентного стратегического преимущества любой компании — люди, которые в ней работают. Именно конкретные люди определенным образом собранные вместе в состоянии делать то, что другие не повторят. И если уходят ключевые сотрудники компании, то какой бы ни была сила брэнда, она моментально начнет рассыпаться. Поэтому задача лидеров, прежде всего в том, чтобы находить внутри компании или вне ее (как в случае с Буратино) катализаторов поиска тех способностей и умений, которые сегодня еще не проявились в своем лучшем виде. Нужен проектный менеджер, который может заразить своим позитивом и своими эмоциями. Очень часто, разговаривая с профессионалами, сталкиваешься с неверием: «Да мы пробовали, но здесь вообще сделать ничего нельзя». И, как правило, изменить такое настроение может не руководитель, а люди одного уровня с профессионалами, сами не являющиеся профессионалами, свободные и имеющие право задавать вопрос: а почему так нельзя?
И тут выясняется, что если находится некоторое количество людей, согласных подумать — а почему, собственно, нельзя? — то процесс изменения может начаться.
Представьте: руководители в тиши своих кабинетов при помощи консультантов разрабатывают новые предложения для компании, новую корпоративную стратегию. Обычный консультант говорит: «А вот теперь мы вам будем помогать выстраивать коммуникативную стратегию. Вы будете доносить до сотрудников, в чем суть вашей стратегии». Мой опыт показывает, что такая попытка заранее обречена. Во-первых, руководитель говорит с сотрудниками на разных языках. Во-вторых, сотрудников не интересует прибыль компании, отдача на капитал, инвестиционная привлекательность компании. Когда руководители выходят в аудиторию, насчитывающую человек триста, с рассказом о стратегии, то неважно, о чем они говорят — важно, как говорят. Неважно, какие цифры будут названы, важно, если после такой встречи подойдет два-три человека из трехсот, которые скажут: «То, что вы говорили, очень интересно. Можно я попробую с вами поработать?».
Задача лидеров — находить в коллективе людей, которые на основе общих ценностей значительно более высокого порядка, чем операционная эффективность компании, готовы встать рядом с лидером и сказать: «Давайте попробуем это сделать».
Чем можно привлечь этих людей? Как ни странно, в первую очередь ценностной парадигмой самого лидера. Когда речь идет о переменах, важна смена ценностной парадигмы в компании. Не потому, что предыдущая была плохой, а потому что она свое отработала. В идеальном случае ценностные ориентиры компании меняются в соответствии с ценностными ориентирами лидера, который начинает изменения. И если найдется некое количество людей, готовых разделять эти ценности, то процесс изменения запущен.
Приведу пример из практики «Аэрофлота». Компания очень непростая для управления. У нее огромная история, опыт, сильнейший брэнд. Для авиационных перевозчиков это обычное дело — авиация окружена какой-то магией. Бизнес часто небольшой и совершенно недоходный, но об авиации говорят все. Кроме того, имидж всех национальных перевозчиков неотделим от характеристик страны.
Некоторое время тому назад мы стали размышлять о том, что может стать нашим стратегическим преимуществом? Поиск такого преимущества, по сути, и стал эквивалентен поиску новой стратегии.
Одна из характеристик России, российского человека — гостеприимство. Гостеприимство для россиян — это не феномен материальный или технологический, это феномен отношений между людьми, но он может выражаться и через материальный, и через технологический компонент. Особенность русского гостеприимства в том, что люди отдают все, что у них есть. Мы начали думать: можно ли подобный подход использовать в нашей, в общем-то, рутинной деятельности?
Обслуживание самолета — вещь очень технологически сложная, там огромное количество сложных приборов и устройств. Даже пассажирское кресло имеет несколько десятков элементов, которые должны работать. Любые традиционные способы организации обслуживания техники, должностные инструкции, карты контроля не приводят к ситуации, при которой на борту все работает. По расчетам специалистов в среднем на борту работает 80 процентов оборудования, предназначенного для обслуживания пассажиров. И когда мы стали на это же смотреть глазами пассажира, то оказалось: если у кресла не работает только подножка, то кресло неисправно, даже если все остальное работает. И если так считать, то процент существенно другой. Это было открытием для наших техников и инженеров.
В своем поиске мы пришли к проекту, который назвали «Хозяйка борта». Предварительно проведя большое количество встреч с бортпроводниками и другими членами экипажей, говоря с ними не о технологиях, а о ценностных вопросах. И при этом в конце встреч предлагали им взять самолет на собственный мониторинг. Нельзя сказать, что это было просто, первые трое согласившихся пошли на колоссальный риск. В итоге получилось, что те, кто еще два месяца назад высчитывал полетное время с точностью до 15 минут и требовал после этого доплаты, войдя в проект, стали работать по 12 часов в день при сохранении средней заработной платы. Они приходили на свой самолет в 5 утра, перед вылетом в первый рейс, и встречали его в полночь, когда он возвращался из последнего рейса. Это был их самолет!
Российский человек преображается, когда относится к чему-то, как к своему. Не к своему в смысле личного владения, а к своему — в смысле личной ответственности. У нас в связи с этим произошло множество почти фольклорных историй. Немцы, которые pемонтируют часть нашего флота, удивленно говорили: «Ну как объяснить этим русским женщинам, что это не новый самолет! А они отвечают: должен быть как новый». Отдельно — масса историй о том, как эти люди работали «по горизонтали» — с техниками, например. Сначала это был один самолет, потом их было три, потом девять, потом стало 18. Потом — проект пришлось закрыть.
С проектом получилось вот что. Люди, включившиеся в него — «Буратино» — приходили к техникам и говорили: вот это кресло надо починить, а вот этот туалет отмыть так, чтобы там не пахло. Те отвечают: невозможно! Тогда «Буратино» находят среди техников таких же, как они сами, и те делают. Но это — несколько человек, а тысячи — против. И «Буратино» говорят лидеру: а ты готов нас защитить? Мы эмоционально открылись, мы душу вкладываем, а вы готовы нас защитить от реакции окружающих? Набор критической массы изменений — вещь чрезвычайно непростая. Стали приводить очень логичные, очень убедительные возражения. Говорят: ведь хозяйка борта — не специалист, у нас есть техники, они сейчас пишут новую технологию, там будет описан весь процесс... И формально не возразишь. Хозяйка борта действительно ведь не знает, какую гайку крутить, и почему надо так, а не по-другому.
Но она хозяйка!
Всегда, когда запускаешь серьезное изменение, возникает на каком-то этапе «монстр перемен». Когда у компании дела плохи, люди более или менее терпимо относятся к изменениям. Может быть, они их в массе своей не поддерживают, но говорят: «Ну, раз ничего не сделаешь, раз мы на грани банкротства, то ладно». Но как только жизнь налаживается, как только вы отходите от края пропасти, монстр перемен просыпается. Он многолик и разнообразен. И со всей своей мощью начинает тормозить перемены. В нашем случае сработало именно это обстоятельство. Но проект, несомненно, был успешным, мы нашли источник стратегического конкурентного преимущества российской компании.
У «Аэрофлота» в 1999 году, после кризиса, когда все перевозки упали, итоги деятельности по международным стандартам бухгалтерского учета были минус 60 млн. долларов. В 2000 году — уже плюс 8, в 2001-м — плюс 20, а в 2002-м — плюс 90. Жизнь-то налаживается — какие перемены?! Зачем выпускать джинна из бутылки? Вы только усложняете себе жизнь. Вы думаете, что люди будут вас за это хвалить? Не будут.
Таким образом, решая те или иные проблемы, вы в лучшем случае порождаете недовольство более высокого порядка, с которым работать все сложнее. И вы вынуждены себя подтягивать, потому что, как лидеру, вам нужно будет работать с сильными, самодостаточными и уверенными людьми. По мировой статистике 90 процентов компаний, которые сформулировали свою стратегию развития, оказались не в состоянии ее реализовать. Успех зависит от лидеров, а лидерству невозможно научить. В уже упомянутой мною книге «Менеджмент абсурда» рассказывается о таком эксперименте: людям надо было выразить свою мысль так, чтобы собеседник подтвердил: да, именно это я имею в виду. Это было трудно. По мере того, как наступала ясность, дискуссия угасала, потому что людям становилось неинтересно. Когда мы общаемся, я не могу рассчитывать на точное понимание другими того, что я хочу сказать. Поскольку обычно все слышат лишь то, что корреспондирует с их представлениями, и отторгается все остальное. Так что лидер не должен впадать в иллюзию, что если он четко сформулировал задачу, эта задача будет затем выполнена. Так не бывает. Если вам удается сделать так, что 10 — 15 процентов запланированного развивается, считайте себя успешным. Лидеру нужно найти определенное количество людей, находящихся с ним в одном, ценностном и эмоциональном ряду. Как их выбирать — это искусство лидера. И материальная сторона здесь не главное. Хотя куртку, конечно, нужно папе Карло вернуть.
Дискуссия
Владимир Мужаровский, директор проектов, компания «К&-К», Мурманская область.
— Большое спасибо. Я действительно сейчас переживаю подъем, потому что Буратино — это моя профессия и повседневная жизнь. Мне кажется, что каждая компания, которая поднимается выше уровня Дуремара и становится более развитой, разветвленной, и ее руководители видят какую-то перспективу — должна быть готова к встрече с Буратино, а после этого — с «монстром перемен». Но руководитель не должен думать, открывать ли бутылку — он должен ее открывать. Иначе не будет спиралевидного подъема — то есть либо вниз, либо наверх. И если перемена прошла, надо готовиться к следующей. Этот процесс должен быть непрерывным. Перемены должны чередоваться.
Евгений Скоморохов, руководитель компании «Новый идеал», Алтайский край.
— Я, в отличие от Володи, Карабас-Барабас. За 12 с лишним лет меня «монстр перемен» несколько раз поедал, но я научился выходить из этой ситуации. У меня есть собственное прочтение сказки: Буратино — неблагодарный сын, шарлатан, авантюрист, который при первом удобном случае все легко полученное вкладывает не туда, куда нужно. А Тортилла — не инвестор, а просто добрый человек, уставший от жизни, которая увидела, что это парень, в общем-то, неплохой, плохого он в принципе сделать не может. И она дала ему шанс. Он его использовал. А Карабас Барабас в конце концов остался и без мечты, и без ключика, и без бизнеса. Бизнес, как и политика, это постоянное творчество.
Александр Зурабов.
— Я и не предполагал, что у меня есть единственно возможная интерпретация. Но! Вы можете по-разному называть Буратино, факт в том, что он сделал то, чего не сделал никто другой. А то, что он иной, нежели вы, что в этом плохого? Не надо искать себе помощников, похожих на вас. Надо, наоборот, искать категорически непохожих. И тогда есть шанс, что придет успех — у вас ресурс увеличится. Поэтому очень важен позитивный настрой к людям типа Буратино. Без такого настроя ресурс развития будет чрезвычайно ограничен.
Василий Гвоздев, депутат Ульяновской городской Думы.
— Я на сегодняшний день Дуремар, но, вернувшись домой, обязательно постараюсь найти двух «Буратин», как минимум. А вопрос у меня серьезный. Вот есть Ульяновск, «Авиастар», есть Самара, есть Воронеж, есть Казань. Что происходит с нашими авиационными крупными заводами? Почему целые города, зависимые от них, находятся сегодня в упадке, и все это отражается на налогооблагаемой базе и в целом — на российском Авиапроме. Что у нас происходит? Есть ли какие-то перспективы развития?
Александр Зурабов.
— Понимаете, проблема сегодня, и это начинает становиться общим мнением, состоит не столько в том, что у нас не производят модели самолетов, разработанные в 80-е годы, что у них качество хуже, двигатели не те и прочее. Не в этом проблема. Ключевая проблема, как это ни парадоксально, находится в отрасли авиаперевозок. Компания «Аэрофлот» в конце 80-х перевозила свыше 130 млн. пассажиров, уровень, который в наши дни не достижим ни одной компанией в мире. В «Аэрофлоте» было гигантское количество самолетов, а сегодня вся отрасль перевозит 26 млн. Произошло гигантское сокращение спроса на авиаперевозки. По разным причинам: это и покупательная способность, и снижение мобильности населения и так далее и тому подобное. Если говорить в экономических терминах, то предложение провозных емкостей сегодня многократно превышает спрос. Российским компаниям не нужны новые самолеты. У них у забора стоит огромное количество, кстати говоря, технически не совсем бесполезных машин. Это не характеристика — плохо это или хорошо, просто так сложилось. В начале 90-х годов произошел колоссальный кризис в авиации, который и привел к этой гигантской диспропорции спроса и предложения. Сегодня цены на авиаперевозки находятся на фантастически низком уровне. Например, из Москвы в Турцию вы можете слетать за 70 долларов туда и обратно. Все это вместе взятое и привело к структурному кризису модели ведения бизнеса. Ведь, что такое кризис? Кризис это фактически смена исчерпавшей себя модели ведения бизнеса. Так вот, перевозка сегодня практически себя исчерпала. Как бы вы не считали — дальность полетов, количество посадок, как хотите, вы не выйдете на количество большее, чем 200 самолетов, которые необходимы, чтобы перевезти 26 млн. пассажиров. Это четкий предел спроса. А отсюда и максимальный заказ российской авиапромышленности на ближайшие 10 — 15 лет — 200 самолетов разного типа.
Что же касается модели ведения бизнеса, то она выглядит так. Она состоит из двух частей: определенного количества регулярных рейсов и из основного источника доходов от чартерных перевозок в период высокого спроса. Для нормального бизнеса — это абсурд. Самолет стоит на земле 9 месяцев, потом поднимается, три месяца летает и потом снова становится на землю. Но ведь все это имеет капитальную стоимость. Вам за каждый час простоя надо платить. Сейчас — не нужно. Но придется. Если учесть, что главная стоимость любой компании — это сеть полетов. Именно от этого фактора зависит ее эффективность. Так что, если завтра российская авиакомпания со средним налетом 5 часов возьмет новый самолет, неважно — российского или нероссийского производства, — то летать ей будет некуда. Потому что у нее модель такая сложилась: в Москву и обратно. Ну, слетал 3 часа туда, 3 обратно, а дальше что? А у тебя лизинг капает каждый час. Поэтому та модель, которая сформировалась, она подошла, как я сказал уже, к своему барьеру. Нужно выстраивать такую сеть маршрутов, которая позволяла бы эксплуатировать самолет максимально.
Ирина Дрожина, администрация Тюменской области
— Область, в которой я живу, очень специфична, авиация в нашей области — это большая проблема и большая боль. В этой связи у меня вопрос: как специалист, видите ли вы какой-то иной путь развития и обновления авиационного транспорта, помимо лизинга? А если это единственный вариант, то насколько мешает сегодня правовой механизм лизинга такому развитию?
Александр Зурабов.
— Вы знаете, к сожалению, мы очень часто подвержены созданию каких-то химер, и сами же потом с этим боремся. Да нет никакой проблемы лизинга. Есть проблема некредитоспособности заемщика. Что такое лизинг? Это тот же кредит, только вид сбоку. Ни одна российская компания, подчеркиваю, ни одна, кроме «Аэрофлота», не публикует пока своего баланса, даже по российским стандартам, не говоря уже о международных.
Алексей Клешко, депутат Законодательного собрания Красноярского края.
— Я хотел бы сказать о критической массе людей, способных поддерживать изменения. В этом смысле вопрос человеческого ресурса имеет принципиальное значение. Вы пытались как-нибудь прикинуть, каков должен быть процент людей, поддерживающих изменения, для того чтобы перемены приобретали устойчивый характер? Какие меры поддержки таких людей должны предприниматься теми, кто инициирует изменения? Например, ваши «хозяева борта», что с ними сейчас? Потому что, судя по тому, что вы рассказывали, их сейчас должны сжирать все подряд. Есть ли какая-то ответственность руководства, которое вовлекло людей в этот процесс?
Александр Зурабов.
— По поводу людей, занятых в проекте, вопрос сложный и очень точный. Этим людям не очень просто, часть их ушла из компании. Вольно или невольно, проект дал им внутреннюю свободу, они почувствовали, что могут делать совершенно удивительные вещи — встали и пошли. Компания от этого потеряла, они выиграли. Сказать, что жизнь стала для них легче, нельзя. Они просто стали другими.
Сколько нужно людей? В принципе, не очень много. Эксперт бы сказал — максимум 3 — 5 процентов от общего количества. Парадокс состоит в том, что, когда мы говорим об изменениях, мы апеллируем чаще всего к огромному количеству людей, которые работают в компании или вокруг нас. Вот они, дескать, должны меняться. На самом деле самыми подверженными переменам являются лидеры. Года полтора назад мы в «Аэрофлоте» решили запустить еще один проект — один из большого количества проектов, нацеленных на изменение компании. Не буду останавливаться на его подробностях, но в результате мы поняли: ценно не само изменение, проведенное в компании, а умение компании делать изменения, всегда, когда они нужны.


