Общая тетрадь

вестник школы гражданского просвещения

 
 

Оглавление:

Событие

Семинар

Тема номера

ХХI век: вызовы и угрозы

Концепция

Дискуссия

Наш анонс

Свобода и культура

Новые практики и институты

Личный опыт

Идеи и понятия

Из зарубежных изданий

Наш архив

Nota bene

№ 27 (4) 2003

Управление изменениями*

Александр Зурабов, председатель совета директоров — Президент компании «Аэрофлот — Российские авиалинии»

Для чего нужны изменения? Зачем лидерам, ко­торые изменения инициируют, нужен этот риск? Каким должен быть результат измене­ний? И вообще, изменение это процесс или результат?

Ричард Фарсон в книге «Менеджмент абсур­да» говорит: «Парадокс в том, что чем лучше у организации или у всего общества идут дела, тем худшее впечатление они производят». Менеджер, осуществляющий изменения, ожидает, что люди будут ему благодарны за сделанные улуч­шения, но это одно из самых распространенных заблужде­ний. И, как правило, после изменений, недовольство не уменьшается, а, скорее, возрастает.

Известный психолог Абрахам Маслоу советовал менедже­рам: чтобы оценить, как идут дела в организации, надо не просто фиксировать наличие или отсутствие в ней жалоб, но оценивать характер и качество этих жалоб. Первона­чально, когда необходимость изменений более или менее очевидна всем, в организациях существуют жалобы самого простого типа. Маслоу назвал их «жалобами по поводу де­фицитных потребностей» условий труда, уровня заработ­ной платы и так далее. По мере того, как организация развивается и переходит на новый уровень, качество жалоб начинает меняться. Маслоу определил, что в здоровой ор­ганизации количество жалоб не будет меньше, но изменит­ся их характер. Появляется то, что называется «метаворча­нием» ворчанием по поводу того, что я не могу полно­стью себя реализовать, мне не дают воплощать мои идеи и так далее. Это и есть характеристика здоровой организа­ции. Таким образом, начиная изменения, лидеры должны четко отдавать себе отчет, что изменения приведут не к упрощению ситуации в компании, а к усложнению управле­ния. Управление переходит на более высокий уровень. Вы­пуская джина изменений из бутылки, всякий лидер должен очень хорошо подумать, нужно ли ему это.

Почему сегодня об изменениях в компаниях говорят на­много интенсивнее, чем прежде? Что стоит за потребнос­тью в изменениях и за поиском способов внесения измене­ний в компании?

Во-первых, происходит «взрывное» разви­тие конкуренции. Рушатся все виды монопо­лии, кроме интеллектуальной. В советское время, в Москве существовало три престиж­ных ресторана «Националь», «Метрополь» и «Прага», и они конкурировали только между собой. Сего­дня в столице огромное ко­личество ресторанов, ка­фе, предприятий быстрого питания и так далее. И они конкурируют не только меж­ду собой, но и с производителями продуктов быстрого приготовления, включая домашнюю кухню. Так что предприниматель, открывающий, например, новое кафе, невольно вступает в конкуренцию с огромным количеством разного рода бизнесов и видов деятельности, связанных с питанием.

Второе развитие Интернета, которое привело к тому, что возник прямой диалог между производителем и потребителем. Через Интернет можно приобретать това­ры, покупать авиабилеты, бронировать гос­тиницу и так далее. Там, где раньше было большое количество посредников, сегодня компания ведет диалог напрямую с миллио­нами потребителей. И потребитель задает компании вопрос: а чем ты, собственно, от­личаешься от другого? Почему я должен по­купать у тебя, а не у кого-то еще?

Далее, информационная революция, кото­рая фактически сделала компании полно­стью прозрачными. Раньше информацион­ная политика компаний состояла в подго­товке пресс-релизов, в которых вдумчиво и неторопливо рассказывалось о том, что компании хотели рассказать. Сегодня этот традиционный подход чреват полным су­масшествием в подразделениях по связям со средствами массовой информации. Про­ходит 10  минут после завершения заседа­ния совета директоров, а на лентах агентств уже есть информация о том, что там было.

Приведу пример из жизни. Моя знакомая недавно готовилась выйти замуж и собирала информацию, где лучше сыграть свадьбу. Она нашла несколько сайтов, на которых люди делятся своими соображениями о том, где хорошо, а где плохо устраивать  свадьбы. И вот, она читает, что в таком-то ресторане кухня неплохая, музыка нор­мальная, но вот официант пару раз что-то не так сделал и решает в этот ресторан не ходить. И директор ресторана об этом никогда не узнает! Компания стала абсолют­но прозрачной, независимо от желания своего директора. Теперь, если человек, работающий с клиентом, не разделяет под­ход и ценности руководителя, не участвует в общем процессе привлечения и удержа­ния клиента, то предприятие, скорее все­го, обречено вне зависимости от жела­ния самых умных, самых толковых руково­дителей.

Еще один момент, подталкивающий компа­нию к изменениям резкое увеличение скорости бизнеса. От принятия решения о выпуске нового товара до самого выпуска проходят не месяцы и годы, как раньше, а дни. Сама по себе способность произвести тот или иной товар уже давно не является конкурентным преимуществом. Главным становится генерирование новых идей, а не способность вообще что-то сделать.

И последнее особенности деловой среды в России. Россия, пройдя первое десятиле­тие рыночной экономики, подошла к изве­стному пределу. Те люди, которые создава­ли бизнес на начальном этапе, в большинст­ве своем к сегодняшнему моменту исчерпа­ли свою способность генерировать новое. И это не значит, что они плохие или интеллектуально неспособные просто работает естественный закон развития. Успешный менеджер вчерашнего дня не может отка­заться от желания повторить основные компоненты прошлого успеха еще раз, у не­го возникает вольно или невольно вы­сокий уровень зашоренности. Глядя сего­дня на многие российские компании, я от­четливо вижу утомление, психологическую усталость, эмоциональный спад. Это гово­рит о том, что их развитие подошло к мо­менту, когда нужно что-то фундаментально менять.

Давайте рассмотрим проблему развития и изменения на примере всем известной сказ­ки о Буратино, поглядев на нее глазами ме­неджеров.

Тортилла. Профессия стратегический ин­вестор. У нее в руках колоссальный актив золотой ключик. Она сама его не использу­ет, ее цель инвестировать актив в хоро­ший проект. Характеристика опытна (по­мните Рину Зеленую?), ответственна и уме­ет работать с чужими деньгами (не дает зо­лотой ключик кому попало). При принятии инвестиционных решений полагается на интуицию, что характеризует ее как очень высококачественного специалиста. Осо­бые приметы позитивна, стремится к гар­монии.

Дуремар. Профессия индивидуальный предприниматель с традиционными мето­дами ведения бизнеса. Такой self-made man. Модель бизнеса построена на защите естественной монополии: другого пруда нет (во всяком случае, мы не знаем), а этот пруд он оккупировал, и все пиявки его. Ос­новной метод управления контроль над текущим денежным потоком. У него нет ни бухгалтерии, ни дистрибуции. Он пиявок выловил, продал, положил деньги в карман и сидит на денежном потоке. В этом смыс­ле абсолютно управляемая компания. Особые характеристики не способен де­легировать ответственность и полномо­чия, практикует обман потребителя, не ду­мает о расширении бизнеса. Мы ведь ни ра­зу не слышали, чтобы он размышлял о том, чтобы пиявок подкормить, либо новый пруд освоить ему достаточно того, что он имеет.

Карабас-Барабас. Профессия крупный ус­пешный бизнесмен. Характеристика биз­неса пользуется спросом у населения (когда он въезжает в город, все горожане выбегают, радостно его приветствуя). У не­го большой коллектив, авторитет среди профессионалов (на стене висят грамоты «Профессор кукольных наук» и т.п.). Лич­ная характеристика богатый, гибкий, восприимчивый, волевой, при работе с персоналом опирается на авторитарный тип руководства. И что очень важно чув­ствует ограниченность собственной моде­ли бизнеса. У него есть деньги, у него есть все, но он уже устал, он уже не придумыва­ет вторую пьесу. То, что делают актеры, его утомляет, ему не интересно. И он это пони­мает прекрасно. Особые приметы быва­ет сентиментален внимание! ищет сча­стья, понимая, что оно не в деньгах. Имен­но он знает про золотой ключик.

Буратино. Вид деятельность современный проектный менеджер. Цель заниматься тем, что интересно, и приносить радость и счастье другим. Деньги не являются глав­ным в его жизни, хотя смысл денег он пре­красно понимает. Характеристика молод, целеустремлен, жизнерадостен, креативен, не отступает от своих жизненных принци­пов. Особые приметы любит и умеет рабо­тать в позитивной среде, которую сам и со­здает. И кстати, обратите внимание, что Бу­ратино был единственным участником про­цесса, который в период сказки два раза «поднял деньги». Один раз он получил от Ка­рабаса пять золотых («Возьми, иди к своему папе, и только никуда не уезжайте из вашей каморки»). Во второй раз он получил золо­той ключик. Деньги нужны Буратино, чтобы отдать папе долг. Но есть сверхзадача, кото­рую он перед собой ставит ему совершен­но неинтересно просто взять деньги и отнести папе. Он тут же ставит другую задачу: це­лое дерево монет! Нельзя сказать, что в каж­дом своем действии он успешен, но он позитивен, у него есть сверхзадача, и, он эту сверхзадачу решает.

Команда Буратино. Они все самостоятель­ны, они не подчиняются ему, как начальни­ку, они все очень разные. Они увлекаются эмоциональной заряженностью Буратино, однако взвешенно относятся к его нова­торским идеям. Отсюда проблемы с Мальвиной и Артемоном. Это профессио­налы, которые заряжаются эмоцией, но при этом не уступают свои профессиональ­ные позиции. Их работа в команде Бурати­но построена не на слепом подчинении ли­деру, а на том, что они разделяют его боль­шую цель.

Джузеппе по прозвищу Синий Нос. Про­фессия инвестиционный аналитик. Он ходит и канючит: Буратино не то сделал, не так сделал и тому подобное. Его цель дать оценку, опираясь на принятую практику. Его советы очень правильные, выверен­ные: Буратино должен идти в школу, чтобы выучиться. Характеристика своих денег не имеет, потому, что не готов идти на риск. Сторонник традиционных подходов к веде­нию бизнеса, поэтому, отслеживая поведе­ние Буратино, в силу его неординарности, как правило, ошибается. Что достаточно часто встречается, когда мы имеем дело с инвестиционными аналитиками. Такой аналитик исходит из мысли, что завтра бу­дет то же самое, что вчера.

Теперь давайте рассмотрим внимательнее двух предпринимателей, две инвестицион­ные истории.

Дуремар. Частное предприятие, ориентиро­ванное на локальный рынок. Технология не­ сложная и отлаженная. Высокий профессионализм пиявок умеет ловить ловко. Товар пользуется спросом у населения, на рынке нет конкуренции, поскольку бизнес основан на естественной монополии. Нет очевидных угроз текущему бизнесу. Налаженная система сбыта: сам поймал, сам продал, сам получил деньги. Отсутствие социальных проблем в коллективе, ввиду отсутствия коллектива. За­рабатываемые деньги отправляются на потребление, а не на расширение производст­ва. Наиболее вероятная рекомендация инвестиционных аналитиков «продавать».

Карабас. Серьезный ритейловый бизнес, ориентированный на потребителя, технологически сложный; есть сильный брэнд и устойчивая клиентская база, сильный мар­кетинг, харизматический лидер, большой и сложный коллектив, поддержка властей (он апеллирует к имени Тарабарского коро­ля). Нет очевидных угроз текущему бизнесу, нет недостатка в оборотных средствах. Наиболее вероятная рекомендация инвес­тиционных аналитиков «покупать».

Каковы, на мой взгляд, перспективы и вари­анты развития этих двух моделей бизнеса?

Дуремар. При спокойном развитии конъ­юнктуры бизнесу ничего не угрожает. Об­разно говоря, пиявок на его жизнь может хватить вполне. Может быть, удастся ско­пить некую сумму денег и впоследствии жить на сбережения. Продать бизнес, ско­рее всего, не удастся. При развитии конку­ренции как прямой, так и непрямой (на­пример, в случае появления «Аптекарской сети 37,2», которая предлагает другие виды лекарств или новых ловцов пиявок) пер­спективы бизнеса незавидны. У него нет си­стемы защиты бизнеса. Незавидны пер­спективы бизнеса и в случае, скажем, по­купки пруда крупным предпринимателем. Карабас может договориться с властями, купить пруд и сделать там аквапарк. Дурема­ру нечего будет ему противопоставить. Воз­можные рекомендации на сегодняшний день либо приватизировать пруд, либо на­чать превентивную борьбу с импортом за­рубежных медикаментов под лозунгом «По­купай отечественное», либо найти прикры­тие с целью ограничить посягательства конкурентов на его пруд.

Карабас. В силу напряженной социальной обстановки и текучки кадров (Мальвина с Артемоном уже ушли), а также демотива­ции сотрудников можно ожидать ухудше­ния качества продукции и снижения спро­са. Одновременно начнутся меры по сокра­щению издержек: затрат на покупку костю­мов, реквизита; одновременно введение мер по поддержанию дисциплины (покупка новой плетки), дополнительные расходы на PR. Вполне логично смотрится в этой си­туации покупка медиа-активов, замена клю­чевых артистов артистами второго плана, попытка получить орден от Тарабарского короля, добавление в название театра слов «национальное достояние», введение в со­став Совета директоров «Господина муже­ственного полицейского дежурного» и так далее. Это общие перспективы.

Итак, есть два бизнесмена Дуремар и Ка­рабас. Между ними существует одно фундаментальное различие, хотя оба они на теку­щий момент успешны: разные перспективы развития. Перспективы модификации биз­неса Карабаса в том, что у него есть тайна, то есть стремление к чему-то большему, чем текущий бизнес. И в этом смысле его предрасположенность к изменениям потенци­ально намного выше, чем у Дуремара. Дру­гой вопрос окажется ли он способным эти изменения запустить?

Что произошло в сказке? Золотой ключик достался Буратино, а не Карабасу. Почему институциональный инвестор Тортилла в итоге отдала его Буратино? Она предлагала ключик Дуремару, но Дуремар этим не заин­тересовался. Спросил только: «А много ли золота в твоем ключике?». Карабас же ока­зался не в состоянии совладать с изменени­ями, которые в кукольном театре были ини­циированы Буратино. Он расценил Бурати­но как угрозу для себя и потому начал борь­бу с ним. Хотя на самом деле Буратино для Карабаса угрозой не является это проект­ный менеджер, который приходит решать задачу. Особенность Буратино в том, что он, не будучи специалистом в предмете (он ведь даже в школу не ходил), тем не менее, как человек с эмоциональной заряженнос­тью и позитивной мотивацией, оказывает­ся в состоянии окружить себя профессио­налами и добиться решения задачи, кото­рую Карабас решить в принципе не может. И Карабас, то есть владелец бизнеса, подо­шедший в своем развитии к известному ба­рьеру, должен был понять, что источником следующего этапа развития для него будет не его гениальность, а способность нахо­дить такого рода проектных менеджеров. Ни один из профессионалов в сказке не способен найти ключик. Только люди типа Буратино, у которых нет ограничений в по­иске, могут развернуть бизнес на любой угол в пределах 360 градусов. Они трижды ошибутся, но в четвертом подходе найдут решение. Только люди с высокими ценност­ными планками, которыми не поступаются, с очень высокой позитивной мотивацией и заряженностью способны инициировать и проводить изменения в компаниях.

Традиционная опасность, которую руково­дители типа Карабаса предполагают в свя­зи с этим: «Сейчас Я этого Буратино поддер­жу, а он потом займет мое место». Полная ерунда. Буратино никогда не сможет быть директором кукольно­го театра! Он ничего не по­нимает в бухгалтерии, в управлении персоналом, в охране, в массе других вопросов и никогда понимать не будет. Если у Карабаса хватит ума заключить контракт с Буратино, удовлетворив его потребность в самореализации и некоторый (не очень, кстати, большой) уровень материального обеспечения, то не только Буратино, но и Карабас от этого выиграет. Иначе будет как в сказке: Карабас потерял команду, репута­цию, бороду, перспективы бизнеса. Бурати­но с командой друзей, Папой Карло и Джу­зеппе готов начать новый проект в чрезвы­чайно благоприятных условиях. Замечу в скобках, что Дуремар при этом не потерял ничего.

А о каких изменениях, собственно, идет речь в подобного рода ситуациях? Возвра­щаясь к тому, что я говорил о российском бизнесе сегодня, надо сказать, что состоя­ние Карабаса наблюдается у очень многих. Возникает вопрос: а что надо искать, какие изменения нужно проводить? Эта пробле­ма касается не только России, весь мир ду­мает о том, как надо строить стратегию.

На мой взгляд, конечно, наиболее важным является поиск стратегического конкурентно­го преимущества компании. Майкл Портер если не самый, то один из самых авторитет­ных специалистов в области изменений говорит, что найти свою правильную стра­тегию означает не стремление быть самым быстрым в общем забеге, а создание ситуа­ции, когда ты бежишь один в соревнова­нии, которое сам и придумал.

Основа конкурентного стратегического преимущества любой компании люди, ко­торые в ней работают. Именно конкретные люди определенным образом собранные вместе в состоянии делать то, что другие не повторят. И если уходят ключевые сотруд­ники компании, то какой бы ни была сила брэнда, она моментально начнет рассыпаться. Поэтому задача лидеров, прежде всего в том, чтобы находить внутри компании или вне ее (как в случае с Буратино) катализато­ров поиска тех способностей и умений, ко­торые сегодня еще не проявились в своем лучшем виде. Нужен проектный менеджер, который может заразить своим позитивом и своими эмоциями. Очень часто, разгова­ривая с профессионалами, сталкиваешься с неверием: «Да мы пробовали, но здесь вооб­ще сделать ничего нельзя». И, как правило, изменить такое настроение может не руководитель, а люди одного уровня с професси­оналами, сами не являющиеся профессио­налами, свободные и имеющие право зада­вать вопрос: а почему так нельзя?

И тут выясняется, что если находится неко­торое количество людей, согласных поду­мать а почему, собственно, нельзя? то процесс изменения может начаться.

Представьте: руководители в тиши своих кабинетов при помощи консультантов разрабатывают новые предложения для компа­нии, новую корпоративную стратегию. Обычный консультант говорит: «А вот те­перь мы вам будем помогать выстраивать коммуникативную стратегию. Вы будете до­носить до сотрудников, в чем суть вашей стратегии». Мой опыт показывает, что та­кая попытка заранее обречена. Во-первых, руководитель говорит с сотрудниками на разных языках. Во-вторых, сотрудников не интересует прибыль компании, отдача на капитал, инвестиционная привлекатель­ность компании. Когда руководители выхо­дят в аудиторию, насчитывающую человек триста, с рассказом о стратегии, то неваж­но, о чем они говорят важно, как говорят. Неважно, какие цифры будут названы, важ­но, если после такой встречи подойдет два-три человека из трехсот, которые скажут: «То, что вы говорили, очень интересно. Можно я попробую с вами поработать?».

Задача лидеров находить в коллективе людей, которые на основе общих ценнос­тей значительно более высокого порядка, чем операционная эффективность компа­нии, готовы встать рядом с лидером и ска­зать: «Давайте попробуем это сделать».

Чем можно привлечь этих людей? Как ни странно, в первую очередь ценностной парадигмой самого лидера. Когда речь идет о переменах, важна смена ценностной парадигмы в компании. Не потому, что предыду­щая была плохой, а потому что она свое отработала. В идеальном случае ценностные ориентиры компании меняются в соответ­ствии с ценностными ориентирами лидера, который начинает изменения. И если най­дется некое количество людей, готовых разделять эти ценности, то процесс изме­нения запущен.

Приведу пример из практики «Аэрофлота». Компания очень непростая для управле­ния. У нее огромная история, опыт, силь­нейший брэнд. Для авиационных перевоз­чиков это обычное дело авиация окруже­на какой-то магией. Бизнес часто неболь­шой и совершенно недоходный, но об авиации говорят все. Кроме того, имидж всех национальных перевозчиков неотде­лим от характеристик страны.

Некоторое время тому назад мы стали раз­мышлять о том, что может стать нашим стратегическим преимуществом? Поиск та­кого преимущества, по сути, и стал эквива­лентен поиску новой стратегии.

Одна из характеристик России, российско­го человека гостеприимство. Гостеприим­ство для россиян это не феномен матери­альный или технологический, это феномен отношений между людьми, но он может вы­ражаться и через материальный, и через технологический компонент. Особенность русского гостеприимства в том, что люди отдают все, что у них есть. Мы начали ду­мать: можно ли подобный подход использо­вать в нашей, в общем-то, рутинной дея­тельности?

Обслуживание самолета вещь очень техно­логически сложная, там огромное количест­во сложных приборов и устройств. Даже пассажирское кресло имеет несколько десятков элементов, которые должны рабо­тать. Любые традиционные способы орга­низации обслуживания техники, должност­ные инструкции, карты контроля не приводят к ситуации, при которой на борту все работает. По расчетам специалистов в сред­нем на борту работает 80 процентов обору­дования, предназначенного для обслужива­ния пассажиров. И когда мы стали на это же смотреть глазами пассажира, то оказалось: если у кресла не работает только подножка, то кресло неисправно, даже если все осталь­ное работает. И если так считать, то про­цент существенно другой. Это было откры­тием для наших техников и инженеров.

В своем поиске мы пришли к проекту, кото­рый назвали «Хозяйка борта». Предвари­тельно проведя большое количество встреч с бортпроводниками и другими членами экипажей, говоря с ними не о технологиях, а о ценностных вопросах. И при этом в кон­це встреч предлагали им взять самолет на собственный мониторинг. Нельзя сказать, что это было просто, первые трое согласив­шихся пошли на колоссальный риск. В ито­ге получилось, что те, кто еще два месяца назад высчитывал полетное время с точнос­тью до 15 минут и требовал после этого до­платы, войдя в проект, стали работать по 12 часов в день при сохранении средней зара­ботной платы. Они приходили на свой са­молет в 5 утра, перед вылетом в первый рейс, и встречали его в полночь, когда он возвращался из последнего рейса. Это был их самолет!

Российский человек преображается, когда относится к чему-то, как к своему. Не к свое­му в смысле личного владения, а к своему в смысле личной ответственности. У нас в связи с этим произошло множество почти фольклорных историй. Немцы, которые pемонтируют часть нашего флота, удивленно говорили: «Ну как объяснить этим русским женщинам, что это не новый самолет! А они отвечают: должен быть как новый». Отдель­но масса историй о том, как эти люди ра­ботали «по горизонтали» с техниками, на­пример. Сначала это был один самолет, по­том их было три, потом девять, потом стало 18. Потом проект пришлось закрыть.

С проектом получилось вот что. Люди, включившиеся в него «Буратино» при­ходили к техникам и говорили: вот это кресло надо починить, а вот этот туалет от­мыть так, чтобы там не пахло. Те отвечают: невозможно! Тогда «Буратино» находят среди техников таких же, как они сами, и те делают. Но это несколько человек, а тысячи против. И «Буратино» говорят лидеру: а ты готов нас защитить? Мы эмо­ционально открылись, мы душу вкладываем, а вы готовы нас защитить от реакции окружающих? Набор критической массы изменений вещь чрезвычайно непро­стая. Стали приводить очень логичные, очень убедительные возражения. Говорят: ведь хозяйка борта не специалист, у нас есть техники, они сейчас пишут новую тех­нологию, там будет описан весь процесс... И формально не возразишь. Хозяйка борта действительно ведь не знает, какую гайку крутить, и почему надо так, а не по-другому.

Но она хозяйка!

Всегда, когда запускаешь серьезное измене­ние, возникает на каком-то этапе «монстр перемен». Когда у компании дела плохи, люди более или менее терпимо относятся к изменениям. Может быть, они их в массе своей не поддерживают, но говорят: «Ну, раз ничего не сделаешь, раз мы на грани банкротства, то ладно». Но как только жизнь налаживается, как только вы отходите от края пропасти, монстр перемен про­сыпается. Он многолик и разнообразен. И со всей своей мощью начинает тормозить перемены. В нашем случае сработало имен­но это обстоятельство. Но проект, несо­мненно, был успешным, мы нашли источ­ник стратегического конкурентного пре­имущества российской компании.

У «Аэрофлота» в 1999 году, после кризиса, когда все перевозки упали, итоги деятель­ности по международным стандартам бух­галтерского учета были минус 60 млн. дол­ларов. В 2000 году уже плюс 8, в 2001-м­ плюс 20, а в 2002-м плюс 90. Жизнь-то на­лаживается какие перемены?! Зачем вы­пускать джинна из бутылки? Вы только усложняете себе жизнь. Вы думаете, что лю­ди будут вас за это хвалить? Не будут.

Таким образом, решая те или иные пробле­мы, вы в лучшем случае порождаете недовольство более высокого порядка, с кото­рым работать все сложнее. И вы вынужде­ны себя подтягивать, потому что, как лиде­ру, вам нужно будет работать с сильными, самодостаточными и уверенными людьми. По мировой статистике 90 процентов ком­паний, которые сформулировали свою стратегию развития, оказались не в состоя­нии ее реализовать. Успех зависит от лиде­ров, а лидерству невозможно научить. В уже упомянутой мною книге «Менеджмент абсурда» рассказывается о таком экспери­менте: людям надо было выразить свою мысль так, чтобы собеседник подтвердил: да, именно это я имею в виду. Это было трудно. По мере того, как наступала яс­ность, дискуссия угасала, потому что людям становилось неинтересно. Когда мы обща­емся, я не могу рассчитывать на точное понимание другими того, что я хочу сказать. Поскольку обычно все слышат лишь то, что корреспондирует с их представлениями, и отторгается все остальное. Так что лидер не должен впадать в иллюзию, что если он четко сформулировал задачу, эта задача бу­дет затем выполнена. Так не бывает. Если вам удается сделать так, что 10 15 процен­тов запланированного развивается, считай­те себя успешным. Лидеру нужно найти определенное количество людей, находя­щихся с ним в одном, ценностном и эмоци­ональном ряду. Как их выбирать это ис­кусство лидера. И материальная сторона здесь не главное. Хотя куртку, конечно, нуж­но папе Карло вернуть.

Дискуссия

Владимир Мужаровский, директор проектов, компания «К&-К», Мурманская об­ласть.

Большое спасибо. Я действительно сейчас переживаю подъем, потому что Буратино это моя профессия и повседневная жизнь. Мне кажется, что каждая компания, которая поднимается выше уровня Дуремара и становится более развитой, разветвленной, и ее руководители видят какую-то перспекти­ву должна быть готова к встрече с Буратино, а после этого с «монстром пе­ремен». Но руководитель не должен думать, открывать ли бутылку он должен ее открывать. Иначе не будет спиралевидного подъема то есть либо вниз, ли­бо наверх. И если перемена прошла, надо готовиться к следующей. Этот про­цесс должен быть непрерывным. Перемены должны чередоваться.

Евгений Скоморохов, руководитель компании «Новый идеал», Алтайский край.

Я, в отличие от Володи, Карабас-Барабас. За 12 с лишним лет меня «монстр перемен» несколько раз поедал, но я научился выходить из этой ситуации. У меня есть соб­ственное прочтение сказки: Буратино неблагодарный сын, шарлатан, авантю­рист, который при первом удобном случае все легко полученное вкладывает не туда, куда нужно. А Тортилла не инвестор, а просто добрый человек, уставший от жизни, которая увидела, что это парень, в общем-то, неплохой, плохого он в принципе сделать не может. И она дала ему шанс. Он его использовал. А Карабас­ Барабас в конце концов остался и без мечты, и без ключика, и без бизнеса. Биз­нес, как и политика, это постоянное творчество.

Александр Зурабов.

Я и не предполагал, что у меня есть единственно возможная интерпретация. Но! Вы можете по-разному называть Буратино, факт в том, что он сделал то, чего не сделал никто другой. А то, что он иной, нежели вы, что в этом плохого? Не надо искать себе помощников, похожих на вас. Надо, наоборот, искать категорически непохожих. И тогда есть шанс, что придет успех у вас ре­сурс увеличится. Поэтому очень важен позитивный настрой к людям типа Бура­тино. Без такого настроя ресурс развития будет чрезвычайно ограничен.

Василий Гвоздев, депутат Ульяновской городской Думы.

Я на сегодняшний день Ду­ремар, но, вернувшись домой, обязательно постараюсь найти двух «Буратин», как минимум. А вопрос у меня серьезный. Вот есть Ульяновск, «Авиастар», есть Самара, есть Воронеж, есть Казань. Что происходит с нашими авиационными крупными заводами? Почему целые города, зависимые от них, находятся сего­дня в упадке, и все это отражается на налогооблагаемой базе и в целом на рос­сийском Авиапроме. Что у нас происходит? Есть ли какие-то перспективы раз­вития?

Александр Зурабов.

Понимаете, проблема сегодня, и это начинает становить­ся общим мнением, состоит не столько в том, что у нас не производят модели самолетов, разработанные в 80-е годы, что у них качество хуже, двигатели не те и прочее. Не в этом проблема. Ключевая проблема, как это ни парадоксаль­но, находится в отрасли авиаперевозок. Компания «Аэрофлот» в конце 80-х перевозила свыше 130 млн. пассажиров, уровень, который в наши дни не дости­жим ни одной компанией в мире. В «Аэрофлоте» было гигантское количество самолетов, а сегодня вся отрасль перевозит 26 млн. Произошло гигантское со­кращение спроса на авиаперевозки. По разным причинам: это и покупательная способность, и снижение мобильности населения и так далее и тому подобное. Если говорить в экономических терминах, то предложение провозных емкос­тей сегодня многократно превышает спрос. Российским компаниям не нужны новые самолеты. У них у забора стоит огромное количество, кстати говоря, технически не совсем бесполезных машин. Это не характеристика плохо это или хорошо, просто так сложилось. В начале 90-х годов произошел колоссальный кризис в авиации, который и привел к этой гигантской диспропорции спроса и предложения. Сегодня цены на авиаперевозки находятся на фантастически низком уровне. Например, из Москвы в Турцию вы можете слетать за 70 долла­ров туда и обратно. Все это вместе взятое и привело к структурному кризису мо­дели ведения бизнеса. Ведь, что такое кризис? Кризис это фактически смена ис­черпавшей себя модели ведения бизнеса. Так вот, перевозка сегодня практиче­ски себя исчерпала. Как бы вы не считали дальность полетов, количество посадок, как хотите, вы не выйдете на количество большее, чем 200 самолетов, которые необходимы, чтобы перевезти 26 млн. пассажиров. Это четкий предел спроса. А отсюда и максимальный заказ российской авиапромышленности на ближайшие 10 15 лет 200 самолетов разного типа.

Что же касается модели ведения бизнеса, то она выглядит так. Она состоит из двух частей: определенного количества регулярных рейсов и из основного ис­точника доходов от чартерных перевозок в период высокого спроса. Для нор­мального бизнеса это абсурд. Самолет стоит на земле 9 месяцев, потом подни­мается, три месяца летает и потом снова становится на землю. Но ведь все это имеет капитальную стоимость. Вам за каждый час простоя надо платить. Сей­час не нужно. Но придется. Если учесть, что главная стоимость любой компа­нии это сеть полетов. Именно от этого фактора зависит ее эффективность. Так что, если завтра российская авиакомпания со средним налетом 5 часов возь­мет новый самолет, неважно российского или нероссийского производства, то летать ей будет некуда. Потому что у нее модель такая сложилась: в Москву и обратно. Ну, слетал 3 часа туда, 3 обратно, а дальше что? А у тебя лизинг капа­ет каждый час. Поэтому та модель, которая сформировалась, она подошла, как я сказал уже, к своему барьеру. Нужно выстраивать такую сеть маршрутов, кото­рая позволяла бы эксплуатировать самолет максимально.

Ирина Дрожина, администрация Тюменской области

  Область, в которой я жи­ву, очень специфична, авиация в нашей области это большая проблема и большая боль. В этой связи у меня вопрос: как специалист, видите ли вы какой­-то иной путь развития и обновления авиационного транспорта, помимо ли­зинга? А если это единственный вариант, то насколько мешает сегодня право­вой механизм лизинга такому развитию?

Александр Зурабов.

  Вы знаете, к сожалению, мы очень часто подвержены со­зданию каких-то химер, и сами же потом с этим боремся. Да нет никакой про­блемы лизинга. Есть проблема некредитоспособности заемщика. Что такое ли­зинг? Это тот же кредит, только вид сбоку. Ни одна российская компания, под­черкиваю, ни одна, кроме «Аэрофлота», не публикует пока своего баланса, да­же по российским стандартам, не говоря уже о международных.

Алексей Клешко, депутат Законодательного собрания Красноярского края.

Я хотел бы сказать о критической массе людей, способных поддерживать изменения. В этом смысле вопрос человеческого ресурса имеет принципиальное значение. Вы пытались как-нибудь прикинуть, каков должен быть процент людей, под­держивающих изменения, для того чтобы перемены приобретали устойчивый характер? Какие меры поддержки таких людей должны предприниматься те­ми, кто инициирует изменения? Например, ваши «хозяева борта», что с ними сейчас? Потому что, судя по тому, что вы рассказывали, их сейчас должны сжи­рать все подряд. Есть ли какая-то ответственность руководства, которое во­влекло людей в этот процесс?

Александр Зурабов.

  По поводу людей, занятых в проекте, вопрос сложный и очень точный. Этим людям не очень просто, часть их ушла из компании. Воль­но или невольно, проект дал им внутреннюю свободу, они почувствовали, что могут делать совершенно удивительные вещи встали и пошли. Компания от этого потеряла, они выиграли. Сказать, что жизнь стала для них легче, нельзя. Они просто стали другими.

Сколько нужно людей? В принципе, не очень много. Эксперт бы сказал макси­мум 3 5 процентов от общего количества. Парадокс состоит в том, что, когда мы говорим об изменениях, мы апеллируем чаще всего к огромному количеству лю­дей, которые работают в компании или вокруг нас. Вот они, дескать, должны ме­няться. На самом деле самыми подверженными переменам являются лидеры. Года полтора назад мы в «Аэрофлоте» решили запустить еще один проект один из большого количества проектов, нацеленных на изменение компании. Не буду останавливаться на его подробностях, но в результате мы поняли: цен­но не само изменение, проведенное в компании, а умение компании делать изменения, всегда, когда они нужны.

Луиза Буржуа. Без названия. 1952