Общая тетрадь

вестник школы гражданского просвещения

 
 

Оглавление:

К читателю

Семинар

Тема номера

Вызовы и угрозы

Гражданское общество

Точка зрения

Исторический опыт

СМИ и общество

In Memoriam

Nota bene

Номер № 75 (3-4) 2018

Холакратия: будущее труда или культ менеджмента?*

Эйми Грот, независимый бизнес-журналист

Холакратия — система управления бизнесом, основанная на отказе от иерархии, которую заменяют самоорганизующиеся команды. Ее сторонники считают, что модель устраняет недостатки, связанные с традиционной организацией, и обеспечивает равенство между сотрудниками, повышает креативность и эффективность труда. Этой теме была посвящена статья в Quartz — онлайн- журнале о бизнесе и технологиях. Публикуется с небольшими сокращениями.

Если вы были бы антропологом из будущего и попали в наше историческое время, то наши методы работы показались бы вам византийскими». Так Брайан Робертсон начал свое выступление перед группой бизнес-лидеров в Амстердаме осенью 2018 года в отеле Zoku Аmsterdam. Программист-самоучка и гуру организационного дизайна Робертсон является сооснователем консалтинговой фирмы «Холакратия-Один», которая обещает помочь компаниям достичь более высокой производительности без менеджеров.

Хотя он провел сотни тренингов за десяток лет, продвигая свою идею в разных компаниях, включая Google и Zappos, аффилированную с Amazon, сорокалетний Робертсон, одетый буднично в темные джинсы и темно-синюю рубашку, рассказывал о трансформации работы с энтузиазмом человека, который только что взялся за дело.

Энергия в сочетании с ясным, убедительным представлением материала показывает Робертсона крепким бизнесменом. И он должен быть таковым, учитывая сложность идеи, которую он реализует. Работа в холакратической системе выглядит необычно в сравнении с тем, как действует большинство компаний. Она предполагает отказ от вертикальной иерархии, служебных должностей, участие всех коллег на равных и выход за границы того, что Робертсон считает устаревшей парадигмой власти. Цель холакратии — замена традиционной иерархии новой структурой, которая децентрализует полномочия, в существенной степени превращая каждого в генерального директора.

«Большинство рабочих мест являются взаимозависимыми системами с лишающей самостоятельности родительской опекой», — рассказывает Робертсон. Альтернатива, которую он предлагает, позволяет полностью избавиться от этого. Но чтобы выполнить эту задачу, нужна «серьезная решимость», подчеркнул он, обращаясь к лидерам, которые съехались из многих мест мира, включая Шанхай, Варшаву и Канзас-Сити.

Философия, на которой основана холакратия, распределение власти по сетевым каналам, интуитивно представляется разумной, особенно в век развития технологий блокчейна. Робертсон, один из первых криптовалютных инвесторов и либертарианец, не скрывает своего разочарования состоянием политической системы США и развитием потенциала холакратии: ее распространением за пределы бизнеса и в конечном итоге формированием новой системы принципов управления государствами и территориями. Количество клиентов «Холакратии-Один» насчитывает несколько сотен: около 1000 организаций использует ее методы. Google, Ernst & Young, Дубайское правительственное агентство KHDA — все они с разным успехом применяли методологию холакратии.

Но эмпирических свидетельств эффективности программы немного, и в то яркое осеннее утро приехавшие в Амстердам люди хотели получить доказательства. Они заплатили по несколько тысяч долларов за посещение мероприятия, а компании вроде тех, которые они представляют, платили и больше, вплоть до семизначных сумм, за услуги «Холакратии-Один». При этом их особенно интересовало, что происходит в компании Zappos, онлайн-продавца обуви, которая внедрила систему пять лет назад и затем публично боролась с ее исполнением. Еще они хотели знать, что случилось с бывшим клиентом «Холакратии-Один» — компанией Medium, генеральный директор которой, Эв Уильямс, сооснователь Twitter, тоже был убежденным апологетом холакратии, прежде чем провозгласил отказ от этой системы. Другими словами, они пытались прояснить для себя вопрос, которым деловой мир задавался с тех пор, как Робертсон начал продвигать идею холакратии: если она так успешна, почему многие, похоже, ее не могут терпеть?

Чтобы ответить на этот вопрос, стоит познакомиться с инкубатором этой идеи — провалившейся стартап-компании Робертсона Ternary Software.

Стартап как лаборатория

Интернет-бум конца 1990-х заразил 20-летних юношей, подобных Робертсону, идеализмом, верой в возможность изменить мир при помощи технологий. В 2001-м, работая в компании по разработке программного обеспечения Review Net, где он был главным технологом, Робертсон затеял свой собственный бизнес. Он увидел возможность капитализировать продукт, предлагаемый Review Net, и учредил Ternary Software вместе со своей женой Алексией Бауэрс.

Когда они впервые встретились на одной свадьбе друзей во Флориде в 1998 году, Бауэрс изучала нейрофизиологию в аспирантуре. Ее поразила спокойная улыбка Робертсона. «Он был очень уверен в себе», — вспоминает Бауэрс. Робертсон научился программировать в 6 лет, а в 13 уже давал уроки программирования. Окончив среднюю школу, решил поступать не в университет, а в технический колледж. Позже, уже занимаясь бизнесом, быстро понял, что способен добиться большего. В 21 год он уже был готов проявить себя в собственном деле.

Пара наняла небольшую группу программистов и приступила к работе на кухне своей квартиры в районе Даунинг-таун, в Филадельфии, штат Пенсильвания. Ternary предоставляла услуги, связанные с программным обеспечением, преимущественно для начинающих стартап-компаний, как и она сама. Компания росла, у нее появился офис, и Робертсон начал экспериментировать, разрабатывая программный пакет Agile для итеративной организации рабочих групп, ориентированных на командное взаимодействие*.

Система работала внутри компании, и клиенты были тоже довольны. Компания процветала и попала в список ста самых быстрорастущих компаний в Филадельфии. Бывший ее сотрудник Уэйд Ли говорит, что одной из сверхспособностей Робертсона было умение привлекать лучшие таланты для решения захватывающей задачи, и команда разделяла его успех.

Он постоянно читал книги по психологии и организационному дизайну в поисках новых способов управления компанией; черпал вдохновение из книг «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» Питера Сенге, «Видеть системы» Барри Бэриша (лауреата Нобелевской премии в области физики), из метода подбора личностных типов Линды Беренс. И был особенно увлечен формулой эффективности Дэвида Аллена — его книгой «Как привести дела в порядок», на которую отчасти повлияли дзен-буддистские принципы сознания. «Он постоянно читал какую-нибудь книгу, имеющую отношение к новой модели», — говорит Бауэрс.

Когда Робертсон натолкнулся на социократию — модель работы, направляемой консенсусом, пионером которой был Джерард Енденберг в своей электрической компании в Нидерландах, — он ездил туда, чтобы встретиться с ним. Вскоре после этого он начал внедрять стержневые идеи социократии в Ternary. И в конце концов создал систему, построенную на лучших идеях, о которых узнал. Он назвал ее холакратией, использовав термин «холон», придуманный Артуром Кёстлером в его книге «Призрак в машине» для обозначения некоего целого, являющегося частью более крупного целого. А также под влиянием американского философа Кена Уилбера, который использовал термин «холоны» для объяснения эволюции человеческого сознания в своей книге

«Теория всего» (2000) о процессах индивидуальной и коллективной эволюции. Заинтригованный уилберовским исследованием сложных систем и человеческого поведения, Робертсон заинтересовался социальным управлением и «тем, что можно назвать совместной работой в условиях анархии». «Это не совсем бесструктурный хаос, — пояснял он.

— Значение греческого слова анархия — система без правителей, но не без правил...»

Робертсон продолжал испытывать новые идеи на своих сотрудниках, превратив Ternary в своеобразную лабораторию.

Программист Гаретт Пауэлл вспоминает, как они с Робертсоном проводили вечера пятницы, склонившись над книгами и теоретизируя об организационном устройстве Ternary. Он не одобрял время, посвященное этим встречам и теоретизированию Робертсона, рассказывая, что однажды потратил целый день, проверяя, как он понял позже, то, что было мысленным экспериментом Робертсона, не имеющим отношения к текущей задаче. «Брайан сказал, что это была шутка, чтобы побудить людей противостоять ей при помощи холакратии», — говорит Пауэлл.

Скоро работа превратилась в серию никогда не заканчивающихся встреч и экспериментирования. Разочарование сотрудников росло по мере того, как они пытались понять связь между идеями Робертсона и своей работой. «Наша жизнь была для него песочницей, — говорит один из первых сотрудников Ternary Патрик Галлен. — Мы были настолько сосредоточены на том, как мы работаем, что теряли наших клиентов».

Однажды в воскресенье Робертсон вызвал всех в офис, чтобы переосмыслить задачи Ternary и склонить сотрудников принять его экспериментирование, что и стало в итоге системой холакратии. В какой-то момент он заявил, используя метафору, вычитанную им у Уилбера, что «это как если бы он был на вершине горы и больше никто не мог видеть то, что видит он». Он, очевидно, полагал, что «большинство из нас сидит у подножия горы и это ограничивает нам обзор», — вспоминает бывший сотрудник Ли. Во время перерыва на ланч к Ли подошел коллега и спросил: «Видимо, Брайан никогда не играл за команду, не так ли?» Робертсон стал все чаще избегать своих сотрудников, опираясь на сообщество саморазвития, возглавляемое Уилбером, который развил нечто вроде следования культу.

На конференции, посвященной интегральной теории в 2006 году, среди многочисленных духовных последователей Уилбера Робертсон встретил серийного предпринимателя (serial entrepreneur) Тома Томисона, учтивого человека, выделявшегося серебряной спортивной шевелюрой. Его двадцатипятилетний деловой опыт контрастировал с искрящимся юношеским энтузиазмом Робертсона.

Эти двое решили объединить усилия ради дальнейшего развития холакратии. Томисон вступил в совет директоров Ternary. Постконвенциональная мудрость Робертсона сочеталась с конвенциональным деловым опытом Томисона, а соревнование с крупными консалтинговыми агентствами и растущий капитал обеспечивали им конкурентное преимущество. Они посвятили себя развитию «социальной технологии». В ту пору первый айфон еще не попал в руки потребителя, а Facebook только начинал привлекать внимание университетских кампусов. Антрепренеры были дальновидны в своем предположении, что следующая технологическая волна ускорит эволюцию человеческого поведения и социальной организации.

Томисон вдохновил Робертсона взять отпуск в Ternary, чтобы сосредоточиться на развитии холакратии. Робертсон нанял бывшего гендиректора Интегрального института* Стива Фрейзи, чтобы решить, что делать с Ternary.

Вскоре Робертсон подал заявку на патент в Государственное бюро патентов и торговых марок США, чтобы зарегистрировать право на организационный алгоритм, который они с Томисоном сформулировали в своей первой «Конституции холакратии». Постановление Верховного суда США о патентах на процессы оценило заявку как устаревшую, но это не помешало Робертсону обеспечить защиту своей возникающей интеллектуальной собственности.

Он начал продвигать на рынке свой метод управления, и в 2007 году газета «Уолл Стрит Джорнэл» опубликовала историю Ternary и ее новаторских способов работы.

В это время компания боролась за существование. Фрейзи предложил вернуться к более традиционным методам управления, однако Робертсон отверг его план, потому что он не сочетался с холакратией. Когда контракт Фрейзи истек, Робертсон заменил его другим гендиректором, но и это не изменило траекторию Ternary. Компания закрылась в 2008-м. Чрезмерное экспериментирование Робертсона сыграло свою роль, как и падение спроса в разгар рецессии.

«Я был молодым и высокомерным руководителем в свои 20 с небольшим», — говорит Робертсон, который на удивление открыт, рассказывая о своих экспериментах, оттолкнувших от него сотрудников. Томисон был первым, кто показал ему его неприятное отражение в зеркале. «Я осознал, что все еще держался за власть и использовал систему для самоутверждения», — признается Робертсон.

После закрытия Ternary Робертсон полностью посвятил себя холакратии. Бауэрс, которая оставалась в Ternary, снова присоединилась к мужу и они снова стали проводить тренировочные сессии у себя дома, а Томисон работал удаленно со своей базы в Хьюстоне. Чтобы закрепить успех в новом деле, трио не стало немедленно искать платежеспособных клиентов. Поначалу они занялись привлечением сторонников саморазвивающегося коллектива Уилбера. Идея была в том, чтобы привлечь внимание сообщества людей, которых уже увлекла идея нетрадиционных методов работы.

«Множество людей, которые посещали наши тренинги, не были склонны делать то же самое в своих организациях», — вспоминает Бауэрс. Для раскрутки своего бизнеса Робертсон выступал на конференциях и даже имел успех в одном духовном сообществе. После нескольких лет относительной неизвестности Робертсон и Томисон осуществили наконец свою первую крупную сделку с Дэвидом Алленом в 2011 году. Но реальный крупный прорыв «Холакратии-Один» произошел во время встречи за ланчем Аллена и Эва Уильямса, сооснователя Twitter, который тогда был занят созданием нового издательского сайта Medium. Эв был разочарован, по словам Аллена, хищнической культурой Силиконовой долины. И он убедил Уильямса дать холакратии шанс проявить себя.

Уильямс был из числа тех предпринимателей Силиконовой долины, кто присоединился к растущему движению осознанности. Он был большим поклонником книги «Как привести дела в порядок» и в холакратии увидел способ более естественного применения ее принципов к организации своего предприятия. Она также завладела воображением руководителя Zappos Тони Шея, который впервые услышал речь Робертсона на саммите гендиректоров «Здравый капитализм» в 2012 году в г. Остин, Техас. (Это собрание привлекало многих миллионеров Силиконовой долины, ведомых их коллективным понуждением к инновациям и желанием утолить свое экзистенциальное беспокойство.) Шей перехватил Робертсона после его выступления. Холакратия казалась ему тем «корпоративным пенициллином», который он искал, как он позже объяснит своему советнику. Как и Уильямс, Шей был серийным предпринимателем в своей индивидуальной одиссее. Он был готов пойти на эксперимент со своей компанией и ее 1500 сотрудниками.

Несколько месяцев спустя «Кварц» опубликует статью о радикальной реорганизации Zappos, озаглавленную «Zappos переходит на холакратию: ни профессиональных должностей, ни менеджеров, ни иерархии». За одну ночь термин «холакратия» разлетелся повсюду — через CNN, BBC, New York Times. Эта история и ее освещение в печати вызвали большой интерес в мире и повысили деловые возможности «Холакратии-Один». Благодаря сделке с Zappos и ее широчайшей огласке Робертсон внезапно оказался на одной доске с таким автором бестселлеров, как Брене Браун. Не говоря уже о более именитых клиентах, таких как Google.

Горькое лекарство

Однажды осенним вечером 2015 года Робертсон был на вечеринке в парке трейлеров, принадлежащем Шею и расположенном в деловой части Лас-Вегаса, где находится штаб-квартира Zappos. Это была шумная вечеринка со свободным микрофоном, а Робертсон стоял у высоких столиков, похожий на рыбу, вынутую из воды, в своем застегнутом на все пуговицы костюме, и выглядел как молодой инженер, каким он был в свои 20. Он с возбуждением рассказывал о своем новом клиенте — Google — одному из директоров компании, который слышал его выступление для руководства Google. Собеседник интересовался, как можно использовать новую методику в работе с командой Google-облако из 75 человек, которая сталкивалась с растущими проблемами*.

Сотрудник компании Брайан Хейни, системный инженер и программный «не-менеджер», как он себя называл, был среди тех, кто поддержал эту инициативу. Вдохновленный идеями Робертсона, он хотел выстроить «систему расширения прав и возможностей» в компании. Волнение Робертсона длилось недолго. Три месяца спустя, в 2016 году, команда Google-облако подверглась небольшой реорганизации и отказалась от холакратии после того, как новый лидер команды отверг эту операционную систему. Хейни сожалел, что не сохранил контрольные параметры системы и не сформулировал более ясную цель заранее. «У Google очень эффективная командная культура, — говорит он. — Холакратия создана для работы в недееспособных организациях, каковой Google определенно не является.

Поэтому мои партнеры по команде спрашивали: “Зачем мы это делаем? Мы же не разваливаемся”. В действительности методология, подобная холакратии, чужда нашему обыкновению открытой дискуссии», — объясняет Хейни.

Хейни, который работает над развитием принципов самоуправления для сотрудников Google, пишет книгу, предварительно озаглавленную «Взламывая холакратию», в которой деконструирует и реконструирует аспекты системы и применяет их более умеренно. «Как целое холакратия очень сложна, — объясняет он. — Процесс ее освоения равносилен карабканью на крутую гору без всяких обходных тропинок. Есть тропа на другом склоне горы, но чтобы добраться до нее необходимо время». ...«Вначале ты чувствуешь, что человеческий фактор полностью исчез, — говорила «Кварцу» Джейми Нотон, начальник отдела кадров у Шея. –Помню, как я сидела на собраниях и мне хотелось кричать основателю холакратии: “Ты не добьешься этого, ты не получишь вообще ничего!” А он в ответ: “Вы должны довериться процессу”. И я думала: “Это отстой. Нужно дождаться своей очереди, чтобы высказать свое мнение”».

Два года спустя после принятия системы Шей поставил перед своими сотрудниками ультиматум: либо принять холакратию, либо покинуть компанию. Треть из 1500 сотрудников Zappos проследовали к дверям. «Это требует большой силы лидерского духа, чтобы провернуть такой номер», — заметил Ли.

Сейчас Zappos все еще сфокусирована на том, чтобы стать более децентрализованной организацией. Осмысляя полученные уроки, она экспериментирует с новой моделью «рыночных отношений», когда сотрудники получают больший стимул действовать как предприниматели. Похоже, компания дистанцируется от догматических аспектов холакратии, подвергавших испытанию их моральный дух на ранних этапах.

В этот период успеха и роста внимания к холакратии другие организации, применявшие ее, высказали свое отношение к ней публично. Так, Майк Аруц, прежде сотрудничавший с консультацией по управлению бутиками Undercurrent, написал в 2014 году историю для TechCrunch (интернет-издание о стартапах, интернет-бизнесе, инновациях и веб- сайтах), озаглавленную «Моя компания перешла на холакратию. Это было ужасно». Он пояснил, что «любого, у кого есть даже минимальное отвращение к догме и слепой вере, холакратия оттолкнет. В лучшем случае он будет скептичен и неповоротлив в делах. В худшем — подумает, что его сослуживцы пытаются вовлечь его в какую-то секту. Когда мы начинали, неослабная демагогия заставляла чувствовать себя словно в согласии с представлением Джорджа Оруэлла о современном предприятии. Почему мы говорим “круг”, когда имеем в виду команду? Почему говорим “напряженность”, когда просто хотим что-то отметить».

Еще один разочарованный эксперт Бад Кадделл, сравнивший холакратию с «менеджментом, равносильным игре “Подземелья и Драконы”», был процитирован в критической статье Джона Аппело «Холакратия принципиально опровергнута», опубликованной в журнале «Форбс».

В июне 2015 года Робертсон опубликовал свою первую книгу — «Холакратия: новая система управления для быстро меняющегося мира»*. Она получила свыше 700 отзывов на сайте Goodreads, со средней оценкой 3,68 — внушительно для книги азов менеджмента новой эпохи. Отзывы свидетельствуют как о привлекательности холакратии, так и о ее недостатках: «Книга хорошо написана и убедительна. Вместе с тем это опасная система управления, которая может подорвать компанию, как это произошло с моей фирмой, когда мы пытались ее внедрить. Она чуть не угробила нас».

«Интересная перспектива нового способа работы. Мое личное мнение — она подходит лучше всего для... роботов, но не для людей».

«Для Брайана Робертсона создать холакратию — это нечто вроде героического поступка, даже донкихотства, я бы сказал. Откровенная амбиция сочинить “новую операционную систему” для создания организаций и управления ими — это почти немыслимо. Будет ли это работать? Что ж, может быть».

Между тем журнал Economist указал на «Дыры в холакратии», заметив, что «прошлые попытки демократизировать процесс принятия решений не были сколько-нибудь результативными». Economist процитировал Джеффри Пфефера из Стэнфордского университета, который обратил внимание на парадокс: «Эти идеи вводятся по преимуществу великодушными диктаторами из числа гендиректоров, которые являются единственным препятствием тому, чтобы фирма вернулась к традиционной иерархии».

Разочарованная Бауэрс опубликовала в своем блоге пост для Medium, озаглавленный «Пять заблуждений холакратии», — попытка отступить назад и поднять уровень дискуссии. Вопреки общественному мнению, написала она, холакратия не «бесструктурна и хаотична», и она не является панацеей. В 2016 году Medium публично отрекся от холакратии.

Несмотря на это, холакратия продолжала набирать обороты в других странах. Наибольшего прогресса она добилась в Европе, особенно в Нидерландах, Робертсон делает также набеги на Юго-Восточную Азию. Он указывает на более коллективистский склад ума и большую открытость к интеграции множественных перспектив в таких странах, как Нидерланды, тогда как в США ставка делается на индивидуальные достижения и возвеличивание эго. Силиконовая долина известна своими «героическими» лидерами, и не без основания, так как американская культура мифологизирует своих основателей — позиция, прямо противоположная холакратии, которая отдает приоритет самочувствию системы в целом.

«На долю лидера выпадает много работы над собой, чтобы окончательно разобраться с этим, — объяснял Робертсон. — Главное, от чего я должен был отказаться, была моя способность смять любого своим эго и вести дела так, а не иначе только потому, что я так хочу». Система особым образом предназначена для лидеров нового типа.

Создание социальной технологии

На конференции в Амстердаме Робертсон посредством моделирования вел ее участников — лидеров бизнеса — к пониманию того, как холакратия работает. Участники примеряли на себя роли в выдуманной медицинской компании Hygean — им было дано краткое описание компании, ее задачи и бизнес-стратегии. Каждый участник получил ламинированный шаблон с инструкциями о том, как проводить «тактические» и «оперативные» встречи, стенограммы оперативных и стратегических заседаний.

Тактические совещания подобны еженедельным совещаниям. Они начинаются с того, что участники по кругу проходят своеобразную проверку, представляясь друг другу. «Раунд проверок — это осознанная практика: настройся, отбрось все, что отвлекает, начни присутствовать», — инструктировал группу Робертсон. За этим следовало уточнение проекта и дискуссия об организации работы. Участников призывали искать любую «напряженность» — слово, которое холакратия интерпретирует нейтрально и которое означает просто разрыв между реальностью и наилучшим решением. (Среда имеет очень важное значение для эффективности тактических совещаний — это самая легкая часть для понимания и принятия холакратии.)

Участникам тренинга была поставлена задача — закончить работу в Hygean за месяц, используя информацию о своих ролях и правилах участия. Наибольшее затруднение в самом начале вызвал вопрос, у кого должны быть полномочия в принятии ключевых решений, таких как расценки на услуги Hygean. И пока ясные правила и процедуры не были установлены, каждый обладал полномочиями действовать «героически», если этого требовала ситуация. Робертсон называл такого рода состояние «быть Феррари» — выброс дофамина, гормона, отвечающего за психоэмоциональное состояние человека, что едва ли можно считать хорошим в долгосрочной стратегии.

«Но, Брайан, это, кажется, хорошо — быть героем!» — сказал консультант по менеджменту из Германии.

Робертсон возразил, подчеркнув, что идея состоит в том, чтобы каждый был «гендиректором своей роли», что обеспечивает одинаковый уровень автономии.

«Но это же неудобно», — вставил другой участник, имея в виду форму. «Это должно быть неудобно, — немедленно парировал Робертсон, — пока не перестанет быть неудобным. Когда ты понимаешь интуитивную природу игры, ты ощущаешь ее как увлекающий тебя поток».

Предложение действовать «как генеральный директор» вызвало ряд вопросов. В частности, о распоряжении деньгами. Его задал Эберлинг Вольфганг, профессор, специалист по организационным технологиям Университета прикладных наук Швейцарии. «Если у команд в компании нет своих бюджетов, как человек определит, что можно потратить?»

«Не знаю, — ответил Робертсон — так он часто будет отвечать в течение этой недели, разочаровывая группу. — Да, это выглядит как напряженность». «Холакратия-Один» гордится тем, что не предлагает универсальных решений относительно рабочих мест, таких как увольнение или принятие на работу (возможно, потому что система создана для масштабов больших, чем рабочее место).

Во время очередной прорывной сессии, участников попросили разыграть совещание «правления», принимающего решение. Выступающий выдвигает предложение; группа задает вопросы и делится впечатлениями. У выступающего есть возможность изменить или уточнить свое предложение; затем группа может выдвинуть возражения либо принять или отвергнуть предложение. Вводный вопрос, прилежно считываемый с ламинированных карточек участников: «Видите ли вы какой-нибудь вред от принятия этого предложения; у вас есть возражения? нет возражений?»

Когда участники были перегруппированы, многие из них выразили разочарование долгим и утомительным процессом. Робертсон, страж «конституции» холакратии, заметил, что «обсуждение напряженности в течение 75 минут заведомо лучше, чем два года неразрешенной напряженности».

Делая структуру власти более отчетливой, холакратия быстро выявляет ее теневую составляющую в компании, то есть негласные и неписаные правила участия. Робертсон признает, что это было проблемой в Zappos. Он рассказал, как во время одного из тренингов сотрудник Zappos прозорливо заметил, что холакратия будет помехой устоявшейся культурной практике компании, и сказал, что «сотрудник был прав». Хотя Zappos больше не является активным клиентом «Холакратии-Один», Робертсон полагает, что ее старания являются частью продолжающегося процесса.

Во время перерыва между сессиями два сооснователя клиники психического здоровья, оба одетые в спортивные куртки, обсуждали значение холакратии в «сухом остатке». Они только что продали свою клинику крупному здравоохранительному провайдеру в Нидерландах, стороннику холакратии. Они были открыты новой системе, но хотели увидеть больше замеряемых данных. «Если существуют данные о том, как холакратия влияет на результат — на самую суть, то я хотел бы это видеть», — заметил один из бизнесменов.

Определение влияния холакратии на результаты компании — трудная задача, учитывая, что на ее работу воздействует множество переменных. Аллен говорит, что есть только один способ измерить это влияние, формулируя миссию «Холакратии-Один»: «Служит ли это целям компании?» После принятия холакратии в 2011 году Аллен сократил свой персонал с 48 до 6 человек. Он отдал большую часть работы в аутсорсинг и гордится своей бережливостью.

Аспект самопомощи в холакратии привлекателен для многих применяющих ее. После дня тренинга участники, осматривая город с террасы на крыше здания отеля, начинают делиться тем, что привело их сюда. Некоторых послали от имени их компаний, другие приобрели дорогой билет самостоятельно, воспринимая это мероприятие как курс саморазвития.

С заходом солнца над Амстердамом группа откупорила несколько бутылок Merlot и принялась обсуждать книгу Фридриха Лало «Другая жизнь организации», рекомендуемую участникам для чтения. Она о том, что испытывали многие, хоть и не могли сформулировать: есть лучшие способы управления компаниями. Власть может быть децентрализована. Лало описывает глобальный сдвиг в человеческом сознании, глубинно инспирированный интегральной теорией Кена Уилбера, который открывает путь новому типу организации: динамичной, гибкой и автономной. Его книга рассматривается не просто как благое пожелание; это труба, которая зовет работать иначе и создавать новый мир. Тренинг — это возможность общения с единомышленниками.

«Я хотел бы, чтобы исцеление и работа были одним и тем же», — сказал Конрад Олесевич, бизнесмен, владелец и тренер в компании Purpose & Flow из Варшавы. Позже он объяснил, что исследует связь бизнеса с духовностью, потому что видит это пространство как путь к большей коллективной разумности для решения наиболее сложных мировых проблем. Он видит в холакратии инструмент помощи в проведении такого рода исследования и реализации креативности, несмотря на то что она заставляет эту креативность сталкиваться с препятствиями. «Поскольку вы однажды начали открываться эмоционально, чтобы принять “обогащенную информацию”, — объяснял Олесевич, — прежняя информация и травматические воспоминания, скорее всего, тоже начнут выходить наружу».

Вот почему бывший сотрудник Zappos Алексис Гонсалес-Блэк, который был одним из лидеров курса компании за принятие холакратии, описывает систему как «прекрасную и ужасную». Аспект интенсивного саморазвития в холакратии может быть ошеломляющим.

Ева Бокаин, 35-летняя польская консультантка, которая работает на консалтинговое агентство «Карлики и гиганты», поделилась с группой тем, что была «на духовном пути», когда услышала о холакратии. «Если хочешь добиться успеха в самоуправлении, ты должна доверять», — говорила она. «Доверяй людям, верь, что человек обладает талантами, что люди действительно хотят участвовать в успехе, у них добрые намерения и они заинтересованы в том, чтобы делать все правильно».

Ян Виллем ван Кревел, бывший главный операциональный сотрудник AIMMS (с тех пор компания отказалась от титулов сотрудников), фирмы с 55 сотрудниками, базирующейся в Нидерландах, с офисами в Бельвю*, Шанхае и Сингапуре, рассказал, что его организация уже около полутора лет двигается по пути холакратии. Он выразил смешанные чувства по поводу этого движения; он переживал, когда отказался от профессионального титула и управленческих обязанностей. Многие из тех, кто принял холакратию, соглашаются, что она не для слабонервных. Она заставляет людей столкнуться со своим эго в зеркале — состояние пугающее и дискомфортное, которого избегают, пока не сталкиваются с неудачей или серьезным жизненным затруднением.

Часто предприниматели — это люди, которые вынуждены посмотреть на себя в зеркало, чтобы разобраться в своих слабостях. (Американский финансист и дипломированный тренер Джери Колонна прекрасно объясняет этот феномен в популярном подкасте «Стартап» на тему обращения к теневому «я».) Холакратия — это корпоративно санкционированное саморазвитие, требующее от каждого сотрудника предпринимательского бесстрашия.

«То, что недооценивается, заключается в том, — говорит гарвардец Ли, — что хотя холакратия и системы самоуправления вносят в организацию большую сложность, эта сложность может оказаться просто ошеломляющей».

Разумеется, холакратия требует более высокого уровня сознания. Однако такое сознание как раз и встроено в ее дизайн: кодекс системы, что наши традиционные способы работы подразумевают поощрение бессознательного, как раз и подсказывает как решать эту проблему посредством своих же (только кажущихся произвольными) правил и уставов.

На личное развитие Робертсона определенно воздействовала холакратия. Через десятилетие их совместной работы Томисон обратил внимание на эволюцию своего партнера. «Это траектория, которой стремятся следовать здоровые люди», — говорит он, основав компанию Encod, которая поддерживает децентрализованные управленческие структуры. Бауэрс также обнаруживает большую основательность в своем муже и бизнес-партнере.

«В мои молодые годы я был практически зависимым от контроля, — признает Робертсон. — Это была внутренняя борьба».

Элемент холакратии, который особенно воодушевляет, — вера в естественный процесс человеческой эволюции. Люди не статичны; мы совершаем ошибки, особенно когда у нас есть мужество рисковать. Человеческая личность и компетенции со временем эволюционируют. Холакратия предлагает своим последователям чаще прощать и проявлять великодушие. И это достигается легче, когда люди занимают одно и то же рабочее место достаточно долго, чтобы убедиться в человеческих качествах своих коллег. Это способ бытия в мире, который перенимают все больше лидеров, таких как гендиректор Microsoft Сатья Наделла, защищающий идею NVC* — для разрешения конфликтов, которая не особо отличается от разрешения напряженности и принятия решений в холакратии.

В конечном счете наибольшей ценностью холакратии может быть сама идея холакратии, независимо от наших предпочтений и профессиональных званий.

«Посмотрите на персонал, который вступает на путь подлинно человеческого общения, — говорит Робертсон. — То, что уязвимо, что в действительности терпит неудачу — это политика и бюрократия, а не мы. Давайте уберем большую часть всего этого с нашего пути».

Перевод с английского Родиона Гаршина

Ал Хелд. Мао. 1967Брайан и Алексия РобертсонАльберто Джакометти. Лес. 1950Джефф Кунс. Пирамида. 1988Ласло Мохой-Надь. Набросок к «Большому колесу ощущения». 1920–1921