Общая тетрадь

вестник школы гражданского просвещения

 
 

Оглавление:

В защиту современности

Семинар

Тема номера

XXI век: вызовы и угрозы

Концепция

Дискуссия

Свобода и культура

Человек в профессии

Новые практики и институты

Горизонты понимания

Наш анонс

Nota bene

№ 41 (2) 2007

Мораль в конкурентном бизнесе

Сергей Петров, почетный президент группы компаний «Рольф»

Мораль в бизнесе — неблагодарная тема. Особенно в России. Но не будем опускать руки. Я, во всяком случае, использую каждую возможность для понижения уровня цинизма в нашем обществе. Почему? Потому что требования морали — это не какой-то привесок к бизнесу, навязываемый ему некими общественными силами, то есть извне, а внутренняя потребность его успешного развития. И, если хотите, это диктуется даже выгодой. Постараюсь доказать это на жизненных примерах.

Карл Маркс определял капитализм следующим образом: «При 10% прибыли капитал согласен на любое применение, при 20% он оживляется, при 50% явно готов сломать себе шею, при 100% оскверняет все человеческие законы, при 300% нет такого преступления, на которое не рискнул бы капиталист даже под страхом виселицы».

Если ради дела можно кого-то убить, и об этом никто не будет знать, то в бизнесе, во всяком случае в нашем, в 1990-х годах, я думаю, это должно было непременно случиться и случалось. Но так ли все однозначно сейчас?

Существует правило, которое характеризуется соотношением 80:20. Первые изменения, которые нужно совершить в компании (я говорю об этом на основании в том числе и личного опыта) даются обычно легко: 80% изменений требуют примерно 20% усилий. И когда мы начинали отечественный бизнес, страна находилась, в общем-то, понятно в каком состоянии. А дальше, после этих 80%, пришлось тратить столько усилий на всякого рода технологии, на тысячи конкретных деталей, вроде бы мелочей, что голова пошла кругом — я имею в виду конкурентный бизнес.

Если вы ставите задачу просто заработать в бизнесе денег, вам, собственно, ничего не надо. Вы можете их заработать, но вы никогда не построите компанию. Компанию-мечту, или компанию, по образцу которой строили себя многие иностранные фирмы, пере­ жившие своих основателей.

Сопоставьте два примера для понимания капитализма: наше «марксистское» презрительное отношение к капиталу и его характеристику устами руководителя компании Merk: «Фармакология — для пациентов, а не для получения прибыли. Прибыль последует».

Западные компании после достижения определенного размера, когда приближались к 20% верхнего потолка, выявили интересное для нас явление: некоторые из них разваливаются, а иные успешно развиваются. Pan American, например, развалилась, а Trans World Airlines летают. И мы стали размышлять, почему это происходит. Оказалось, из компаний, выходящих на миллиардные обороты, выживают только те, у которых есть основные ценности, или, иначе говоря, мораль. Когда они приглашают людей, их зовут не просто зарабатывать деньги, а выполнять опредленную миссию. Например, Nike приглашает «крутых», кто мечтает победить Adidas и любит конкурентную борьбу. А Hewlett Packard — изобретателей-инженеров. И у нас был директор по персоналу, англичанин, которому мы как-то сказали, поднимая тост за Родину: «Ты, Шон, пока подожди, это не твое дело». А он ответил: «Вы знаете, у нас в Англии давно как-то не очень насчет Родины ... ценности компании, в которой мы работаем, для нас важнее».

Удивившись такого рода идейности, россияне стали, однако, это копировать, начали придумывать миссию для своих компаний, изобретать какие-то ценности. Это, конечно, было смешно. Эта наша привычка всегда все сразу «срисовать» И пытаться сделать вид, что все заработает. Зачем еще морочить себя и других какой-то моралью, когда и так все хорошо?

Так почему все же она нам понадобилась, эта мораль?

С какого-то момента мы вдруг увидели, что очень дорогой штукой начинает быть доверие. А оно базируется на таких принципах, которые возникают не только между партнерами. Можно доверие понять примитивно: я вам сказал, и мое слово закон, или как говорят в некоторых известных кругах: «за базар ответишь ... ».

Конечно, доверие — это нечто иное, оно возникает на гораздо более глубокой основе, ином уровне. Часто наших бизнесменов сопровождает охрана, которая стоит обычно с такими сердитыми лицами, что сразу видно: подходить нельзя. В Европе такого не встретишь. Пасется там стадо коров, а рядом и пастуха нет. Значит, деньги на этого пастуха не заложены в цене молока, и можно полагаться на другие меры безопасности. А мы часто вынуждены нанимать охранников, вводить массу каких-то контролеров, когда все друг друга проверяют, но при этом обязательно что-то исчезает, кого-то все равно постоянно надувают. А там все это сплошь и рядом заменяет доверие. Приведу несколько примеров из моей жизни.

Одна из компаний нашей группы «Карнет 2000» была основана в 2000 году и возникла довольно интересно. Это был совместный бизнес «Рольфа» с «Мицубиси Корпорэйшн» по дистрибьюции автомобиля Hyundai. И у меня был партнер, который вдруг надумал разводиться. Ну, бывает ... Приходит ко мне и говорит: «Слушай, убери мою фамилию из числа акционеров. Поставь там какую-нибудь офшорку, а то жена половину акций получит». Я говорю: «Послушай, у тебя двое детей остаются с бывшей женой. Я не могу». Он возражает: «Так что же я теперь должен отдать ей половину акций?» Отвечаю: «Если в суде скажут, что положено, то придется».

Жена его жила в Америке, и поскольку она не доверяла ему, обратилась ко мне: «Что делать с этими акциями?» Предлагаю: продай кому­нибудь, может быть, «Мицубиси Корпорэйшн» захочет купить. И началась эта эпопея, которая длилась месяцев шесть. «Мицубиси» не купила тогда эти акции по техническим причинам. Прошло 2 года. Женщина получила значительную сумму денег, и мои партнеры, естественно, заявили: «Ну зачем столько какой-то девчонке? Дал бы немножко денег, и все». Но что, интересно, происходит дальше.

Приходят ко мне менеджеры «Мицубиси Корпорэйшн» И говорят: «Мы хотим с вами вести совместный бизнес». Отвечаю: «Занят своим, не до нового». «Нет, нет, вам не надо ничего делать, не надо вносить даже денег. Все финансирование мы возьмем на себя. И уставной капитал внесем за вас, а потом с прибыли вы вернете. И ваши будут 60%. Ваш только супервайзинг».

Кто отказался бы от такого предложения? Я подписал контракт и примерно через год этот бизнес принес очень большие деньги. Как-то спрашиваю одного из руководителей «Мицубиси Корпорэйшн»: «Почему вы делаете такие предложения?» Он ответил: «А помните, как вы поступили с вашим миноритарным акционером? Вы не выбросили ее и не забрали все деньги, поэтому именно с вами мы хотим иметь дело». Второй пример — компания «Ауди». Приехали два дилера, объясняют, что в нашу страну принято завозить машины по заниженной стоимости, поскольку за полную стоимость надо платить таможенную пошлину, НДС, и в результате машина становится очень дорогой. И заинтересованные лица стали оказывать на нас сильное давление: «Вы что, не хотите заработать?» То есть фактически вынуждать платить «серые» зарплаты, оформлять ввоз товара по каким-то полузаконным схемам и т.д.

Когда я обсуждал с «Мицубиси Корпорэйшн» ситуацию на рынке и что некоторые компании занижают счета, господин Харунари, вице­ президент компании, сказал: «Господин Петров, вы гражданин своей страны и должны платить все налоги. Мы не будем в этом участвовать». Меня, честно говоря, тогда это поразило, так как в стране даже известные иностранные формы позволяли своим дилерам организовывать «серые» каналы оплаты, но в результате я узнал, что существуют компании, которые изначально ставят вопрос жестко: надо работать честно, и влияют на это.

Такие компании сегодня трудно создать, скажем, в Китае. Они возникают лишь там, где уже существует определенный моральный климат, и есть люди, которые относятся к бизнесу как к высоко этическому занятию, требующему почти религиозного почитания. И если мы становимся европейскими партнерами и, более того, внутри своей страны тоже стремимся к социальному партнерству, то просто обязаны доказать, что умеем организовать и вести свое дело честно и нам можно доверять.

Еще пример из большого бизнеса. Всем памятна история «Арселора» и «Северстали». Я беседовал с менеджерами той и другой компании. Довольно интересное явление. Наша версия звучит так: одни из самых порядочных наших олигархов, никого не убили, такие более-менее честные, пришли на завод. Товарищ такой-то, работая на заводе, при приватизации получил контроль над заводом и стал его владельцем. При попытке владельцев «Северстали» объединиться с «Арселором» возникли большие трудности.

Нас не принимают! Начинаем думать, почему. Естественное у всех ощущение, что на Россию давят, потому что она возрождается, усиливается и многим на Западе это не нравится. Весьма популярное мнение. Должен разочаровать: ничего подобного там нет, хотя, конечно, есть ощущение, что пришли к ним несколько диковатые ребята. Потому что гипотеза другой стороны выглядит так: «Северсталь», два руководителя предприятия при приватизации решили обокрасть своих рабочих, за их деньги скупили предприятие. Потом один «кинул» второго. Теперь он пришел и хочет получить место в совете директоров, где нам необходимо иметь для здоровой конкуренции очень порядочного независимого члена совета.

Поясню, что такое в бизнесе совет директоров: это орган, который «отжимает» акционеров от менеджеров. К сожалению, нужно их развести, у них разные функции. Допустим, у вас есть деньги и вы решили заработать, внесли их в мою компанию, а я знаю, как их использовать и приносить вам на каждый ваш доллар такой-то доход. Но между нами встает орган, который не дает вам непрерывно меня дергать. Это профессионалы, не зависимые ни от меня, ни от вас. Эти люди своим именем на рынке, своей репутацией обеспечивают устойчивость компании.

Мы же гордимся, когда у нас в Роснефти или в Газпроме голосуют по указке правительства. Хотя чтобы так голосовать, не нужно высокой квалификации, можно послать секретаршу за инструкциями. Для дела нужно быть профессионалом и очень независимым начальником, а таких людей пока мало, в том числе и среди бизнесменов, достаточно свободных от подобного рода пут. Поэтому, конечно, западный бизнес воспринимает нас с трудом. Мы там выглядим как инородное тело, но пытаемся объяснить их сопротивление примитивной мотивацией: мол, нас там не любят.

Надо понять, что всегда лучше, просто полезнее, брать на себя ответственность за любую неудачу, а не повторять по любому поводу, что «они виноваты». Ведь это так удобно и привычно. Ничего не надо делать, сиди в углу, злись, точи ножи, строй вокруг себя барьеры. Но это ведет только к разъединению. А нам необходимо создавать такую моральную атмосферу, такие этические нормы, чтобы бизнес мог чувствовать себя уверенно в будущем. Все это нужно в первую очередь нам! Повторю еще раз, у западных компаний высокого уровня есть своя миссия и свои ценности, и они от них не откажутся. Они скорее уйдут из страны или с рынка, но никогда не поменяют свои основные ценности. Они могут уйти с нашего рынка, если их заставят здесь давать взятки. ИКЕА, например, до сих пор в России пытается противостоять всей нашей среде и не давать местным царькам никаких взяток. Это компания, которая нигде в мире не дает взяток. А наши так называемые патриоты продолжают проклинать якобы растленный Запад.

Приведу еще один пример: 50-е годы, конкурентная драка между «Дженерал Моторс» и «Фордом». Менеджеры «Дженерал Моторс» собрались на совещание у президента Альфреда Слоуна. «Ну что, как там «Форд» поживает?» — спрашивает он. «Все, мы их сделали, шеф. Они уже почти того ... ». Он говорит: «Теперь вы — ты, Билл, и ты, Сэм, самые лучшие, — собираетесь и уходите работать в «Форд». — «Да ты что?! Мы дрались тут с ними несколько лет. Мы их сделали. А теперь мы должны там разгребать это все?!» — «Да, самое важное, что нам нужно, — это конкуренция», — сказал Альфред Слоун. И таки послал своих лучших менеджеров спасать «Форд».

Когда вы беседуете с нашим бизнесменом, первое, что он говорит: «Вот этого нельзя сюда пускать. Иностранные банки не пускайте, этих не пускайте». В принципе понятная позиция, но она настолько деликатная, что надо ясно видеть и понимать, каковы будут последствия.

Напомню в этой связи о ценах на бензин в Соединенных Штатах, где для его производства почти не используют свою нефть, а цена либо такая же, как у нас, либо меньше и колеблется только из-за того, что существует конкуренция. И везде сидят такие ребята, как Альфред Слоун, которые говорят: «Конкуренция — это нам нужно. Завтра придут японцы, придет еще какой-нибудь мировой автопром, скажем, китайский, пусть пока со своей дырявой резиной, но придет. И нам нужно быть конкурентными. Именно это нам нужно в первую очередь. Так мы себя дисциплинируем».

Сказанное не совсем относится к морали, но за этим стоят определенные ценности. И провозгласив их, что мы делаем дальше (я имею в видy нашу компанию)? Мы подбираем людей, скажем, берем пять человек и за полгода видим, что двое оказались не наши. Не один пример могу привести, когда происходят такие объяснения: «Парень, ты ничего не понял. Ты клялся, что будешь следовать нашим ценностям, но ты их не придерживаешься, и теперь придется проверять всю твою команду». То есть обязательно происходит процесс их мягкого выдавливания. И это очень важная часть работы.

Если вы работаете в маленьком кафе и постоянно видите всех своих сотрудников, то можете обойтись и без такой жесткой селекции, но как только вошли в большой бизнес, без этого невозможно. Вы можете при этом лишь сказать своим менеджерам по персоналу: вот наши люди, таких и подбирайте мне. А тем, кто оформляет зарплату: не платите механику по счету за ремонт авто, тогда он будет стремиться обобрать клиента, или заменит дорогую деталь там, где можно обойтись несложным ремонтом, потому что ему так выгодно. Создайте систему, когда оплата будет зависеть от удовлетворенности клиента, она сложнейшая, но она базируется на ценностях.

Прибыль, естественно, нужна, но как я сказал уже, она не является целью конкурентного и морального бизнеса. Она нужна для функционирования бизнеса, также как кровь и кислород для организма. Ибо только он в перспективе может быть глобальным, только он может быть сильным и создать такой эффект, когда все знают, чья это машина и где ее производят.

Глобализация, конечно, скоро изменит эти вещи. И где-то будут производить фару, здесь — двигатель, там еще что-то. Лет через 10 — 15 мы потеряем наш автопром и, видимо, получим некий глобализированный, но очень эффективный продукт. Он будет дешевый, но высокого качества. И, естественно, говорить о том, чей он на самом деле, станет довольно сложно. Так что оставим это патриотам ... Сейчас мы работаем с китайцами. Мораль у них примерно на том же уровне, что и наша. Они украли все, что можно и где можно, ничего не покупая и не оформляя никаких юридических документов. И когда к ним как-то приехали менеджеры-европейцы, состоялся такой разговор: «С чего начнем? С соглашения о неразглашении конфиденциальной информации?» — спрашивают китайцы. Европейцы удивленно: «А зачем вам закон о сохранении тайны?» — «Затем, что все хотят украсть наши секреты», — отвечают китайцы. — «Это какие секреты? Которые вы украли у нас 20 лет назад?»

Бизнес, повторюсь, высокоэтичное занятие, и если мы хотим быть участниками глобализации, должны учиться быть честными. Мы должны хотя бы начать это понимать, хотя бы снизить чуть-чуть уровень цинизма.

Моральные принципы едины для всех, поэтому не будем изобретать свои. Суверенные или еще какие-нибудь. Мы должны просто уважать их, закрепляя на уровне инстинкта, превращая в активы самого бизнеса, и встраиваться в мировую экономику, чтобы соответствовать нашим потенциальным партнерам.

Отто Херберт Хайек. Знаки города. 1966/68Отто Херберт Хайек. Артикуляция пространства. 1966