Общая тетрадь

вестник школы гражданского просвещения

 
 

Оглавление:

В защиту современности

Семинар

Тема номера

XXI век: вызовы и угрозы

Концепция

Дискуссия

Свобода и культура

Человек в профессии

Новые практики и институты

Горизонты понимания

Наш анонс

Nota bene

№ 41 (2) 2007

Государственные корпорации: экономическая и геополитическая эффективность

Сергей Бурков, директор департамента по внутреннему аудиту компании TNK-BP

Говоря о российской экономике, можно отметить, что одна из ее существенных тенденций состоит в том, что идет процесс централизации, концентрации государственного капитала, а также государственного участия в экономике не через регулятивные рыночные механизмы, а через институционально-собственнические процедуры. То есть российские государственные корпорации расширяются путем поглощения частных компаний или же увеличения доли государства в этих компаниях (что характерно не только для сырьевых отраслей). С одной стороны, это происходит в силу глобализации экономики, с другой стороны, на рынке выигрывает тот, кто получает определенные конкурентные преимущества, которые в свою очередь зависят от масштабов компании.

Государство, пытаясь играть все более и более активную роль на глобальном рынке, стремится сосредоточить в своих руках не только сильные экономические инструменты, но прежде всего энергетические ресурсы. Происходит и будет, скорее всего, происходить экспансия российского крупного капитала на внешних рынках, там, где есть еще возможность получить некий ресурс, обеспечить свое присутствие на экономической карте мира. Так действуют все транснациональные корпорации, и это тоже элемент геополитического воздействия, элемент достижения определенных экономических интересов. Глобализация экономики, выражаясь в концентрации и централизации национального и присоединенного капитала, генерирует рост спроса внутри страны — на новые технологии, более квалифицированную рабочую силу, что увеличивает добавленную стоимость продукта.

Итак, сегодня государство получило большой кусок собственности. При этом экономическая конъюнктура, особенно высокие цены на энергоносители, позволяют чувствовать себя достаточно свободно и не быть связанными какими-то существенными ограничениями в расходовании бюджета. Но что будет завтра, если изменится конъюнктура, экономические условия, то есть перестанет работать ресурсная составляющая экономического роста? Готовы ли крупные государственные корпорации к тому, чтобы ответить на этот вызов, адекватно отреагировать на этот, по сути, геополитический риск?

Конкурентоспособность любого государства, любой государственной компании определяется не только объемом существующих ресурсов, но прежде всего способностью эффективно ими управлять. Одним из существенных элементов эффективного управления является надлежащий, то есть достаточный и эффективный внутренний контроль, выстраиваемый менеджментом всех уровней, в том числе в целях предоставления гарантий собственникам, акционерам.

Прежде всего давайте ответим на вопрос, который звучал в России еще в середине 90-х. Тогда он выглядел достаточно просто и, возможно, утрированно: может ли быть государственная собственность эффективной? Сегодня его можно поставить по-другому: достаточно ли адекватно ведет себя государство как акционер, получая в свое пользование и распоряжение ключевые объекты в ведущих отраслях экономики?

Хотел бы обратить в этой связи внимание на один ключевой момент. В 1932 году А.А. Берль и Г.М. Минз выпустили важную книгу под названием «Современная корпорация и частная собственность», в которой, с одной стороны, они анализировали сам процесс возникновения корпораций, а с другой стороны, естественное и понятное разделение на тех, кто владеет ими, и тех, кто управляет.

По сути, корпорация в то время была революционным шагом в институциональной экономике, потому что инвесторы, во-первых, получили возможность вкладывать финансовые ресурсы в разные хозяйствующие субъекты, а во-вторых, не тратить время на текущее управление бизнесом. В то же время инвесторы должны быть уверены, что их финансовые ресурсы будут использованы максимально эффективно с целью извлечения доходов и роста капитализации. Разделение на собственников и управленцев явилось, таким образом, стержневым принципом корпоративного управления.

Многие слышали в последние годы о громких международных скандалах, потрясших и в ряде случаев разрушивших крупнейшие корпорации, такие как американские Еnrоn, WorldCom, в Европе это была итальянская компания Parmalat. Казалось бы, почему проблема одной компании, пусть даже и крупной, имела такой сильный резонанс во всем бизнес-сообществе? Что, у нас не банкротятся крупные компании? Дело, однако, в том, что эти скандалы, связанные с манипулированием финансовой отчетностью, подрывали устои корпоративного управления, того, на чем держится корпоративный мир, являющийся, по сути, бриллиантом в короне международной экономики. Бизнес-сообщество встревожилось не на шутку. Последовали несколько законодательных актов, которые явились реакцией на потрясение устоев корпоративной культуры и этики. Самый известный из них — американский закон Сарбейнса-Оксли (SOX), который ввел очень серьезные нормы в сфере финансовой отчетности, новые для западных экономик. Прежде всего законодательно была усилена ответственность исполнительных руководителей компании, то есть не собственников, не владельцев, а генеральных и финансовых директоров компаний, за отчетность, за то, как они доносят до акционеров результаты своей хозяйственной деятельности. Была введена не только существенная материальная, но и серьезная уголовная ответственность. Судебные решения, которые были приняты в отношении руководителей Enron, подтверждают, что это уже не просто намерения, но реальная практика. Этот законодательный акт усилил механизмы, создающие гарантии того, что инвесторы могут иметь достаточное понимание того, каким образом менеджмент обеспечивает эффективное функционирование корпораций. Эти механизмы не допускают в принципе ситуации, когда менеджмент начинает ставить свои интересы выше интересов собственника. Вот почему в законодательстве Сарбейнса-Оксли есть целый ряд норм, которые выражены в требованиях как к внешним аудиторам, так и к менеджменту в части построения систем управления рисками и внутреннего контроля компаний.

Прежде всего, была установлена сертификация генеральным и финансовым директорами компаний квартальных и годовых отчетов для американской Федеральной комиссии по рынкам ценных бумаг (SEC). Далее, заявлено о предоставлении ежегодной оценки эффективности системы внутреннего контроля за подготовкой финансовой отчетности: предусматриваются независимый ежегодный аудит такой системы и соответствующие процедуры, проводимые менеджментом для ее поддержания. То есть директора должны проверять эффективность внутреннего контроля и отчитываться перед акционерами.

Российские регулирующие органы также ввели с 2006 года требования о том, что совет директоров эмитента должен утвердить документ, определяющий процедуры внутреннего контроля за его финансово-хозяйственной деятельностью. При этом контроль за соблюдением процедуры осуществляет отдельное структурное подразделение эмитента, сообщающее о выявленных нарушениях комитету по аудиту.

Здесь я хотел бы сделать еще одну, может быть, теоретическую ремарку. С одной стороны, корпорации являются очень серьезным инструментом привлечения капиталов инвесторов и развития экономики, но, с другой стороны, во взаимоотношениях между владельцами компании и менеджментом есть целый ряд системных противоречий, без разрешения которых корпорация не сможет эффективно работать. Назову некоторые такие противоречия.

Ежегодно на разных уровнях обсуждается проблема начисления дивидендов государственными корпорациями на государственный пакет акций. Я не являюсь сторонником того, что государство как собственник должно максимизировать дивиденды на свой капитал. Увеличение доли прибыли государственных корпораций, направляемой на выплату дивидендов, отнюдь не является признаком их эффективности и тем более надлежащего корпоративного управления.Любой менеджер, и мы хорошо видим это по государственным корпорациям, заинтересован в том, чтобы усилить свое влияние в компании, то есть обладать большим ресурсом и большей степенью свободы в принятии решений по использованию ресурсов. Но хорошо ли это с точки зрения собственника, заинтересованного в росте стоимости активов, в повышении капитализации компании, в росте присваиваемых им доходов? Допустим, менеджер задумал построить супервысотное здание в историческом центре какого-нибудь города. Разумеется, собственнику компании важно знать, не отвлекаются ли чрезмерные ресурсы на проект с низкой инвестиционной отдачей или не несет ли проект репутационные риски, которые в принципе являются составной частью рисков любой компании. В то же время менеджмент в определенном смысле является более консервативным, так как прекрасно понимает, что компания может разориться хотя бы из­ за перебора кредитов на рынке и неправильно просчитанных механизмов их возврата. В частности, и поэтому менеджмент заинтересован в том, чтобы инвестировать в производство, в развитие за счет внутренних источников корпорации, а не за счет кредитных ресурсов. Собственник же заинтересован в увеличении части дохода, присваиваемой им в виде, скажем, дивидендов.

Конечно, государство как собственник какой-либо корпорации может через дивиденды изымать часть прибыли и перераспределять ее в другие отрасли через бюджетные целевые программы: в инфраструктурные, социальные проекты. Однако есть ли экономический смысл, тем более в условиях профицитного бюджета, сокращать внутренние источники инвестирования государственных корпораций, притом что «дивидендная» часть доходов бюджета составляет незначительную долю.

Для миноритарного акционера дивиденды, конечно, важны, но не менее важен рост капитализации компании, что для него означает рост стоимости его доли (пакета акций).

Итак, если корпорация на 100 процентов принадлежит государству, то, может быть, гораздо эффективнее не направлять дивиденды в госбюджет, а оставить их на развитие корпорации? Но тогда следует задаться вопросом: достаточно ли у государства ресурсов (как собственника или мажоритарного акционера), чтобы принятые инвестиционные про­ граммы: а) были обоснованны и б) обеспечивали отдачу в установленные сроки? Иными словами, существуют ли у государства механизмы управления крупными проектами и эффективного внутреннего контроля и надлежащего управления рисками инвестирования?

Вернемся к противоречиям между собственником и менеджментом. Как могут разрешаться эти противоречия?

Акционеры должны четко обозначить, какие полномочия они делегируют менеджменту, а какие нет. Независимо от того, какая это корпорация, государственная или частная, есть несколько ключевых элементов целостной системы управления, которая должна обеспечить собственнику или акционеру понимание того, что происходит в компании, потому что от этого зависит судьба их инвестированных средств. Через какие инструменты это осуществляется? Сейчас идет большая дискуссия о роли совета директоров корпорации, о его ответственности перед инвесторами, и, как я упомянул выше, закон Сарбейнс-Оксли усиливает эту ответственность. У совета директоров есть целый ряд инструментов. Организационно это так называемый комитет по аудиту, состоящий из членов совета директоров. Он является такой «сладко-горькой» парочкой с комитетом по компенсациям и мотивациям. Принцип работы совета директоров можно назвать политикой кнута и пряника. С одной стороны, акционеры должны ясно обозначить систему мотиваций (поощрения) менеджмента при достижении им операционных и финансовых показателей, которые устраивают акционеров. С другой стороны, акционеры должны, в том числе через мотивацию, принудить менеджеров гарантировать надлежащее корпоративное управление.

Каковы функции комитета по аудиту? Прежде всего его интересует, насколько внутренняя организация компании обеспечивает достижение целей, которые поставлены акционерами. Обратимся к госкорпорациям. В бюрократическом государстве создается иллюзия, что чем глубже и шире оно контролирует сферы хозяйственной, социальной активности государственного бизнеса, тем больше гарантий, что ничего плохого с его активами не произойдет. У нас есть и Счетная палата России, и контрольные органы в исполнительных структурах власти.

Но это так называемая концепция внешнего контроля. Весьма слабая эффективность такого контроля является одной из причин того, что государственные корпорации не становятся сегодня достаточно эффективными с точки зрения бизнес-критериев. Почему? Да потому что в отличие от частных, госкорпорации ориентированы именно на внешний, а не на внутренний контроль. В частной корпорации собственник рискует своими средствами и поэтому выстраивает такую систему внутреннего контроля, которая позволяет ему понимать, чем он рискует и как нанятый им менеджмент реагирует на риски. Собственник может соглашаться или не соглашаться с менеджментом в части отдельных так называемых риск-аппетитов, то есть в том, какие риски менеджмент берет на себя, какие минимизирует. Но общий порядок принятия решений акционером о реагировании на риски, идентифицированные менеджментом, должен быть четким и ясным как для самого собственника, так и для менеджеров компании. Поэтому «хорошая» корпорация строится на ясном представлении о бизнес-процессах. Зачем это нужно? С одной стороны, для того чтобы была уверенность, что эти процессы понятны всем вовлеченным в корпорацию субъектам, с другой стороны — чтобы бизнес-процессы осуществлялись в соответствии со стратегическим трендом (если не брать во внимание оперативное реагирование на риски). Далее, в бизнес­процессах должны быть определены ясные координаты внутреннего контроля, ориентир на которые является функцией менеджмента. То есть не акционеры контролируют ежечасно, ежеминутно каждый шаг менеджмента, тем самым сдерживая его инициативу, а сам он, понимая проблемы, риски и последствия неадекватного управления, должен выстроить систему внутреннего контроля. При этом менеджмент должен убедить акционера, что понимает процессы, в которых он выстроил эту систему и предоставить гарантии как минимум сохранения капитала.

Вся система внутреннего операционного и финансового контроля нацеливается, таким образом, на профилактику финансовых преступлений, на предотвращение действий сотрудников компании (как с умыслом, так и без оного), направленных на извлечение необоснованной выгоды или преимуществ для себя, либо других лиц, повлекших причинение ущерба компании.

То есть менеджмент отвечает за создание и тестирование надежности системы внутреннего операционного и финансового контроля, за укрепление внутренней «безопасности» корпорации.

Акционеры всегда стоят перед выбором — «голосовать» или «уйти». В контексте проблематики контроля за деятельностью корпорации это означает, что инвесторы, не удовлетворенные ее деятельностью, всегда имеют возможность либо усилить свое участие во внутреннем контроле («голосоватъ»), либо продать свои акции («уйти»). Оба варианта дают акционерам некоторую возможность контролировать действия менеджмента компании: в первом случае прямо, во втором — косвенно, через угрозу массового «исхода» тех, кто предоставляет капитал, необходимый для деятельности компании.

Теперь что касается создания проблемы управления рисками компании. Задача менеджмента внятно объяснить акционерам: при тех целях, которые ставятся, возникают такие-то риски — операционные, финансовые, репутационные и др. Соответственно, менеджмент совместно с акционерами должен определить порог рисков: на что корпорация готова идти и дальше чего она не пойдет. Хорошо, говорит акционер, я принимаю эти риски и доверяю вам свои активы, но извольте обозначить свои действия по минимизации этих рисков. Таким образом, от рисков, присущих в принципе бизнес­ процессу, переходим к рискам, которые могут быть минимизированы действиями менеджмента, в том числе посредством внутреннего контроля. Акционер через тот же комитет по аудиту регулярно получает информацию о том, насколько менеджмент справляется с минимизацией рисков и может пересматривать их уровень.

Итак, увеличение эффективности внутреннего контроля и управления рисками обеспечивает повышение уровня корпоративного управления. Последнее, в свою очередь, создает основу для роста капитализации и инвестиционной привлекательности корпорации. Во многих компаниях бонусная система (мотивация менеджмента) как раз «завязана» на показателях капитализации.

По сути дела, изложенное выше и есть механизм разрешения противоречий между собственником и менеджментом. Если этот механизм не станет функционировать в полную силу, инвесторы не будут вкладывать свои средства, потому что им нужны гарантии сохранения и эффективной работы вложенных в дело денег.

Луиза Буржуа. Страхи. 1992Джозеф Кошут. Субъективный. 1965