Общая тетрадь

вестник московской школы гражданского просвещения

 
 

Оглавление:

К читателю

Семинар

Тема номера

XXI век: вызовы и угрозы

Концепция

Дискуссия

Свобода и культура

Личный опыт

Новые практики и институты

Nota bene

In memoriam

№ 4 (39) 2006

Предпринимательство и проблема лидерства

Сергей Недорослев, председатель совета директоров ГК «Каскол»

Поделюсь своими мыслями о том, что, будучи предпринимателем, я пере­жил сам, наблюдаю в жизни, вижу у своих друзей, которые тоже предпри­ниматели, с чем сталкиваюсь в по­следнее время.

С 1988 года, после того как закончил аспирантуру Ин­ститута электроники и техники в Зеленограде, я стал тем, кого сейчас называют бизнесменом или предпри­нимателем. Так кто он такой, предприниматель? На­верное, у каждого есть свой ответ на этот вопрос. Од­нако самый простой ответ, очевидно, один: предпри­ниматель — это человек, который что-то предпринима­ет, что-то свое — один строит машины, другой издает стихи ...

Предприниматель — это такой очень неспокойный субъект, хороший или плохой в жизни, скажем, в семейных отношениях, в общении с друзьями, но талантли­вый в своем деле. И когда он начинает «предпринимать», оказывается, что ему нужны помощники. Самое простое — пригласить, конечно, своих друзей, с кем-то в школе учился, в институте ... Вась, заходи, я тут что-то придумал. Вася заходит: «ух, здорово» ... Потом выясня­ется, что нужен бухгалтер. У кого-то есть мама, папа, се­стра. Вот она пусть и будет бухгалтером, будет все подписывать, потому что кто еще за них, бестолковых на начальном этапе, станет что-то подписывать, только се­стра ... То есть появились друзья, родственники; одним словом, коллектив.

Неважно, что они делают. Могут просто на улице в жару продавать, например, охлажденную воду. Или делать ок­на, или миллион других вещей. И компания увеличива­ется, они начинают нанимать других людей, это уже не друзья и не родственники. Их нанимают, потому что они умеют делать нечто лучше либо быстрее, чем те, кто их нанял, иначе зачем же им деньги платить? Это уже профессионалы. А во главе тот сумасшедший, кото­рый вопреки всем сомнениям окружающих, вопреки не­ подходящим, казалось, для дела обстоятельствам все за­крутил, начал «предпринимать».

Есть такая книжка, очень интересная, называется «Ми­стика лидерства». Написал ее тоже необычный чело­век, Манфред де Врис. Там доказывается на двухстах, примерно, страницах, что нормальная компания должна обязательно возглавляться челове­ком, который, как ни крути (может, это резко прозвучит), должен быть маниакально-депрессивным психопатом. Тот, кто изучал психологию, знает разные типы сумасшествия: есть шизофрения это раздвоение личности, есть еще что-то ... У меня мама была психиатром, и дома много книжек об этом было, так что я с детства знаком с этими раз­ными типами. Так вот, ли­дер непременно маникально-депрессивный психопат. Почему? Потому что в маниа­кальной стадии он умеет убедить всех — друзей, родственников, — что им надо бросить все и делать с ним, я не знаю, скажем, малярные особые валики, и тог­да все они будут миллионерами. И вот эти родственники с друзьями, которые в страшном сне не могли представить се­бе, что такое эти самые валики, вдруг об­наруживают, что они их уже делают. А у лидера, который все это закрутил, насту­пает депрессивная стадия, он под столом спрятался, уже два дня переживает, ни­чего делать не может. Поэтому в той книжке, «Мистика лидерства», доказыва­ется, что в компании, чтобы она была ус­пешной, должен быть еще кто-то, кто на­поминает человека с другим психичес­ким расстройством, например шизофре­ник. Они, шизофреники, талантливы, любят математику и очень хорошо про­рабатывают контент. Ну, и третий обяза­тельно должен быть.

Третий, это, наверное, самый важный. Он, к сожалению, никогда не будет лиде­ром, его не покажут по телевизору, но без него компания развалится. Он пара­ноик. Он не знает, зачем делает валики, но он точно знает, что валики делать на­до. И пока тот маниакально-депрессив­ный психопат в своей депрессивной ста­дии сидит под столом, ему там просто комфортно, параноик все время что-то делает, делает, делает. То, что талантли­вый шизофреник придумал, на что пред­приимчивый психопат всех зажег, параноик реализует, он их общий фундамент. Эти три психических типа редко встре­чаются в одном человеке, потому что, как вы догадываетесь, если они все встре­тятся в одном человеке, то он точно в психушке будет сидеть.

«Мистику лидерства» я притащил к маме моей жены и говорю: «Элеонора Алек­сандровна, у меня к вам вопросы есть, вы на них ответьте, пожалуйста». Это небольшой тест, всего 20 вопросов, на которые надо ответить «да — нет», и по­сле этого сразу все видно. «Проверь се­бя» называется, но себя проверить и ста­вить диагноз все-таки мешает субъектив­ный фактор. А с Элеонорой Александ­ровной я вообще люблю пообщаться, она очень приятная женщина и тоже всегда хочет со мной поговорить ... Ну, она на все вопросы отвечает, а я поме­чаю: да — нет, да — нет, и в результате оказалось — абсолютно нормальный человек. Она на крупном заводе прорабо­тала всю жизнь, отмечена наградами, до пенсии дошла, но завод не возглавила, и конструкторское бюро, в котором работала, не возглавила, а ведь была очень уважаема коллективом.

Потом я поехал к знакомому старшему товарищу, скажем так. Он генеральный конструктор дизайн-бюро. Тоже задаю вопросы, тоже записываю: да — нет, да — нет. Получилось — на 90 процентов маниакально-депрессивный психопат. Я эту книжку ему и подарил с тестом вместе. Он долго смеялся и сказал: пойду к друзь­ям, тоже интересно проверить.

Но вернемся к нашей компании, делаю­щей валики. Интересно проследить ее судьбу, потому что судьба всех наших ком­паний примерно такая же — и неболь­ших, и очень крупных, которые сегодня полмира пытаются завоевать; молодцы, в принципе все это про них.

Что же происходит в компании, когда ту­да приходят профессионалы? У компании был оборот 1000 долларов, а теперь 100 миллионов, у них уже машины дорогие, костюмы на них нормальные, уже офис сняли, в Москву перебрались, региональ­ные отделения открыли, а они-то, создатели, все те же. То, что они на себя надели, на чем ездят, где живут, их нисколько не меняет. А профессионалы совершенно не такие: они учились, где положено, у них дипломы MBI.А эти сумасшедшие сидят в больших кабинетах вице-президентов, с секретаршами, и президент тоже в отдель­ном кабинете, и к ним туда надо ходить, что-то объяснять. А что ты объяснишь профессионалам, если они три года назад еще валики делали. Что они понимают в том, чему не учились? Но надо как-то находить общий язык, их же на работу наняли. А тут еще сестра-бухгалтер, которая не знает системы международного учета, по­пробуй ее выгони ...

И здесь возникает конфликт, потому что те люди, которые пришли на более позд­них этапах, намного конкурентоспособ­нее, чем тот, кто создавал компанию. По­чему? Потому что он же просто предприниматель, который с шизофреником придумал хорошую идею. А теперь вот ог­ромная фирма и профессионалы пыта­ются грамотно выстроить бизнес, а мало­грамотный персонал им мешает.

 

Человек, который всем этим владеет, ли­дер, все это, разумеется, понимает. Он вызывает своего старого друга и говорит: «Слушай, я кабинет тебе могу оставить, да все, что хочешь, вообще, ты третью компании владеешь, но единственное, что не могу передать, — это ответствен­ность за дело». А по сути говорит ему: единственное, на что я не соглашусь, это чтобы ты был начальником, потому что ни хрена ты никакой, сам понимаешь, не начальник.

И отодвинутые от дела люди не просто тяжело переживают — кто-то с балкона спрыгивает, потому что не может это пе­режить, кто-то уходит на пенсию и пытается получить удовольствие от накоплен­ных денег, но это не может, конечно, принести настоящего творческого удовлетворения ... В общем, огромная намеча­ется проблема у людей, которые, пред­ставляете, нормально вроде бы жили ... «На хрен, мол, нам все эти профессиона­лы, у нас все и без них хорошо, валики эти нужны всем, люди требуют: дайте нам миллион валиков». Следовательно, масштаб бизнеса должен быть огромным. Но конфликт, как правило, разрешается именно в пользу профессионалов. Друзья и родственники уходят, сестру-бухгалте­ра, бедную, увольняют. Говорят всем: «Спасибо, концерт окончен».

А что с нашим лидером, он же президент, хозяин, как в книжках пишут, контроль­ного пакета?

Когда все расходятся, он осознает, что остался вообще один на один с этими профессионалами, и он ими не то, что уп­равлять, он их понять-то не может. Пото­му что им нужно управленческую инфор­мацию давать в определенной форме, иначе они не понимают. Как андроиды: программу не в том формате напишешь, а они ее уже не читают, их учили другому. Им подавай в том формате, который со­ответствует цели «эффективная эконо­мика».

Получается, ну, не профессионал наш ли­дер, но он же умный парень, иначе бы не создал, наверное, с друзьями этот свой бизнес с валиками. Но то время прошло, пришли другие люди, изменилась страна, законы стали другими, конкуренты по­явились ... И вдруг он понимает, что безнадежно отстал.

Компания огромная, не то, что когда на­чинали, в главном кабинете тоже профес­сионал нужен. Тогда он говорит сам себе: ну понятно, я, собственно, что хотел — я хотел только счастья, сделать там что-ни­будь. А все это переросло в какой-то кош­мар, и если нанять человека, чтобы биз­нес сохранился, я-то что буду делать? Чем заниматься?

А дальше — о другой жизни после первой. Есть еще одна смешная книжка, я ее нашел в самолете, кто-то в кармашке крес­ла оставил, называлась она «Second job». Ну, как есть сэконд-хэнд, а это сэконд­ джоб, то есть «вторая работа». Мы-то ду­маем, что только в России происходят такие вещи, о которых я рассказываю. А на самом деле эта проблема уже тысячи лет сущест­вует, и в последние двести в исследовании ее наме­тился прогресс. Короче, оказалось, что масса людей в современном мире хочет изменить свою жизнь. Не то чтобы, скажем, жениться еще раз или еще что-то, а они работу ко­ренным образом меняют. Представляе­те: человек всю жизнь был в бизнесе, я прочитал об этом в книжке, достиг в «Мотороле» должности исполнительно­го директора, под ним 20 тысяч человек было, а он взял и бросил все, когда ему стукнуло 45. И ушел в некоммерческую организацию, которая за что-то там бо­рется, но ему это было не так важно, важно было уйти. Разрешить, очевидно, какой-то внутренний конфликт. Поэто­му вернемся в Россию.

Представим себе ситуацию, что какой-то российский предприниматель, который в предшествующей жизни под разными более или менее благовидными предлога­ми только зарабатывал деньги — один ко­му-то валики продавал, другой просто их отбирал в виде штрафов за просрочку возврата кредита, да мало ли как еще — тоже внезапно это бросает и пытается научиться их отдавать. Как наш несчаст­ный лидер, который проводил своих друзей и родственников, а потом понял, что он не лидер. Ясно, что у него не по­лучится, и, скорее всего, оказавшись в некоммерческой организации, в силу от­сутствия культуры благотворительнос­ти, не он будет ответственным за то, чтобы отдавать. Но что у него может получиться, поскольку он мастер по орга­низации процесса, просто чемпион ми­ра, он быстро всех проинтервьюирует, даст всем конкретные задания и органи­зация начнет эффективно работать. Но будет ли он доволен? Приведу еще при­мер.

В одном американском журнале не так давно были опубликованы результаты интересного исследования: бизнесменов за­совывали в медицинское устройство — ядерно-магнитный томограф, с помо­щью которого сканировали различные области мозга и выясняли, как они акти­визируются на разных этапах его деятельности. Отобрали для этого тех бизнесменов, которые только что придума­ли, как заработать. И совершенно четко исследователи увидели, что в это время один участок мозга у всех был ярко крас­ным, там даже рисуночки всякие сканировались. Это участок мозга в передней лобной доле, который отвечает за удовольствие. Некоторые наркотики воз­буждают именно этот участок. А потом, когда их бизнес-проекты были реализова­ны и деньги легли на счет, эксперимент повторили снова, и красный цвет не по­явился, он погас.

Интересно, что когда Билл Гейтс отдал почти все свои деньги (сейчас и по заве­щанию) в благотворительный фонд на образование и здравоохранение, то сво­им детям он оставил весьма скромную сумму. Почему? Я думаю, потому что он хочет, и это естественно, чтобы его дети были счастливы, чтобы они нормально, включая мозги, зарабатывали, общались с людьми. То есть чтобы и у них это красненькое во лбу все время немножко све­тилось ...

Ну вот, в принципе, и вся сказка про ли­дерство в бизнесе.

М.З. Шагал. Прогулка. 1917–1918